Статьи

Как руководителю развивать аутентичное лидерство: узнавать свои сильные стороны, проверять ценности решениями и получать обратную связь. Практические шаги для HR и бизнеса.

Как руководителю развивать аутентичное лидерство: узнавать свои сильные стороны, проверять ценности решениями и получать обратную связь. Практические шаги для HR и бизнеса.

Стратегии проваливаются из-за разрыва между абстрактными целями и операционной реальностью. ГК «Алмаз» и Глеб Смирнов показывают, как Test-Driven Development — Red-Green-Refactor и management tests — учит руководителей формулировать проверяемые гипотезы и управлять качеством на входе

Руководители жалуются, что сотрудники не проявляют самостоятельность. Но часто дело не в людях — ответственность передана, а решения остались у руководителя. Разбираем, как «Карта решений» показывает, где реально находятся полномочия.

Руководителя просят сказать, что будет дальше, даже когда он сам не знает ответа. Разбираем, почему определённость и ясность — разные вещи, и даём протокол из шести вопросов, который помогает говорить с командой честно.

Глеб Смирнов, автор книги «Хаос вместо правил: лидерство как провокация» Сегодня мы провели корпоративную игру «Код успеха: ЗАПУСК». Шесть команд,

Введение Глобальный рынок корпоративного обучения (T&D) переживает структурную трансформацию. Три ведущих исследовательских агентства — Grand View Research, The Business Research

Современный корпоративный мир столкнулся с парадоксальной ситуацией: объем знаний растет экспоненциально, а способность взрослых людей усваивать его через традиционные лекции

Как ГК «Алмаз» встроила ИИ-проверку бизнес-идей в двухдневную стратегическую сессию У бизнеса редко бывает дефицит идей. Гораздо сложнее понять, какие

Введение: рынок, который перестал прощать одиночество Российский рынок корпоративного обучения переживает тектонический сдвиг. Ещё несколько лет назад достаточно было быть

Взгляд корпоративного бизнес-тренера ГК Алмаз Рынок EdTech часто воспринимается как история про онлайн-курсы и массовые школы. Но свежее исследование показывает:

«Рассматриваем выпускников, опыт работы от года». В такой вакансии легко увидеть противоречие, но за ним стоит понятная потребность руководителя: нужен

Пока компания согласовывает программу обучения, сотрудник уже пробует нейросеть на рабочих задачах. Один составляет письма, другой готовит презентации, третий разбирает

Когда компания берётся описывать бизнес-процессы, встаёт вопрос: учить аналитиков рисовать схемы или руководителей их читать? Разбираем три подхода — и почему выбор между ними ложный.

Когда компания берётся описывать бизнес-процессы, встаёт вопрос: учить аналитиков рисовать схемы или руководителей их читать? Разбираем три подхода — и почему выбор между ними ложный.

Глеб Смирнов, CEO ГК «Алмаз», автор книги «Антистратегия: Хаос как метод» Управлять проектом — не то же самое, что его

Глеб Смирнов, CEO ГК «Алмаз», автор книги «Антистратегия: Хаос как метод» Рано или поздно перед растущей компанией встаёт один и

Глеб Смирнов, CEO ГК «Алмаз», автор книги «Антистратегия: Хаос как метод» Свежий номер Harvard Business Review — и они наконец-то

Что обсуждали на ATD, Learning Technologies и других ключевых конференциях 2026 года. Как искусственный интеллект, VR и предиктивная аналитика меняют корпоративное обучение, и что из этого уже завтра внедрять российским компаниям.

KPI фиксируют результат, OKR заставляют двигаться. Разбираемся, почему система целей даёт сбой, и как внедрить OKR так, чтобы команды не имитировали бурную деятельность, а выдавали прорывы. Опыт ГК «Алмаз».

«Совещания ради совещаний. Решений — ноль. Исполнения — нет. На развитие не остаётся ни времени, ни сил».«Стратегия, утверждённая на выездной

Как превратить обучение руководителей из формальности в привычку. Разбираем подходы к созданию базы знаний, которая работает на бизнес-результаты, а не пылится на полке.

Как превратить обучение руководителей из формальности в привычку. Разбираем подходы к созданию базы знаний, которая работает на бизнес-результаты, а не пылится на полке.

Вместо введения: почему оценка перестала быть отделом кадров Представьте: вы вложили миллионы в новое оборудование, выиграли тендер на сложный проект,