Размышление о трёх подходах к формализации бизнес-процессов
Когда в компании впервые серьёзно заходит разговор о формализации бизнес-процессов, обычно звучит вопрос: «Кто будет это описывать?» Приглашённый аналитик? Сам руководитель? Или сначала аналитик, а потом все вместе? Но за этим практическим вопросом прячется другой, более глубокий: кого мы на самом деле собираемся учить? Аналитиков — рисовать понятные схемы? Руководителей — читать эти схемы? Или всех вместе — говорить на одном языке о том, как устроена работа?
Ответ на этот вопрос определяет не только формат проекта, но и то, выживут ли модели процессов в реальной жизни или останутся красивыми PDF в папке «Регламенты».
Три подхода — три представления о знании
Есть три классических пути.
Первый: процесс описывает аналитик. Он изучает документы, проводит интервью, наблюдает, задаёт неудобные вопросы и собирает модель. Это позиция переводчика. Аналитик переводит живую практику на язык нотации. Его сила — стандарт, структура, независимый взгляд. Его слабость — разрыв между картой и территорией. Он может нарисовать идеальный процесс, который никогда не существовал. Если учить только аналитиков, мы получим блестящие схемы, которые никто, кроме них, не понимает и не использует.
Второй: процесс описывает сам держатель — руководитель или сотрудник. Он знает, как всё происходит на самом деле, включая обходные пути, неформальные договорённости и «маленькие хитрости», без которых система падает. Его сила — точность и чувство ответственности. Его слабость — отсутствие навыка моделирования, фрагментарность и «замыленный глаз». Если учить только руководителей, мы получим много честных, но разнородных описаний. Как если бы всех попросили написать роман, не объяснив, что такое сюжет и композиция. История есть — формы нет.
Третий: гибридный подход. Аналитик делает черновик на основе документов и интервью, а затем держатель процесса и потребители модели вносят правки. Здесь встречаются структура и практика. Но у этого подхода есть скрытое условие: он работает только там, где обе стороны готовы учиться друг у друга. Аналитик — слышать бизнес. Руководитель — читать модель и давать по ней обратную связь.
Ловушка «правильного» ответа
Обычно компания выбирает один из двух путей обучения. Либо отправляет аналитиков на курсы BPMN, считая, что проблема в нотации. Либо проводит для руководителей тренинг «как описывать процессы», надеясь, что они сами всё нарисуют. Оба пути выглядят логично и оба часто приводят к разочарованию.
Первый — потому что аналитик, даже виртуозно владеющий нотацией, не может заменить доменную экспертизу. Он не чувствует, где в процессе «болит», какие шаги держатся на личных отношениях, а какие действительно можно автоматизировать.
Второй — потому что руководитель, даже очень опытный, не обязан быть аналитиком. Его задача — управлять, принимать решения, отвечать за результат. Заставлять его рисовать BPMN-диаграммы — всё равно что просить хирурга самостоятельно настраивать медицинское оборудование. Он может, но это не лучшая трата его времени.
Кого же учить?
Мой ответ: учить нужно обоих, но разному.
Аналитика — не только нотациям. Его настоящие компетенции лежат в другой плоскости: активное слушание, фасилитация, умение задавать вопросы, видеть системные связи, разбираться в бизнес-контексте. Хороший аналитик — это не «человек, который рисует схемы». Это переводчик и модератор. Он должен уметь собрать вокруг модели людей с разными интересами и помочь им договориться. BPMN — лишь инструмент. Если аналитик знает BPMN, но не умеет слушать, его модель будет мёртвой.
Руководителя — не обязательно BPMN. Ему нужна процессная грамотность. Понимание того, что любой процесс имеет границы, входы и выходы, участников, точки принятия решений, метрики. Умение прочитать простую схему и сказать: «Здесь мы теряем время», «Этот шаг дублируется», «А вот этот этап вообще не нужен». Руководитель не должен рисовать профессиональные диаграммы. Он должен уметь работать с моделью как с управленческим инструментом. Как финансист читает баланс, не будучи бухгалтером. Как капитан читает карту, не будучи картографом.
Гибридный подход как школа общего языка
Третий подход ценен не тем, что он «компромиссный». Он ценен тем, что создаёт общее поле языка. Аналитик приносит черновик. Руководитель правит. Потребители процесса добавляют контекст. В этом взаимодействии обе стороны учатся. Аналитик узнаёт, как устроена реальная работа. Руководитель начинает видеть свой процесс со стороны, замечать лишние шаги и зоны ответственности. Это не просто формализация. Это организационное обучение.
Но у гибрида есть враг — иллюзия, что можно обойтись без обучения. Если аналитик не умеет фасилитировать, воркшоп превращается в монолог. Если руководитель не умеет читать схему, правки становятся поверхностными. Если никто не владеет общим языком, встреча вырождается в «войну правок». Поэтому гибридный подход требует инвестиций в обе стороны. Такой формат совместной работы часто быстрее нащупывается не в теории, а на практике — например, через деловые игры, где аналитику и руководителю приходится договариваться здесь и сейчас, а не переписываться правками в документе.
Что важнее, если ресурсы ограничены?
Если бюджет на обучение ограничен, я бы всё равно не выбирал «или-или». Но можно расставить приоритеты.
Первым делом стоит учить руководителей процессной грамотности. Не потому, что аналитики менее важны, а потому что без вовлечённости держателя процесса любая модель останется чужой. Руководитель, который понимает, зачем нужна модель и как её читать, становится заказчиком и соавтором. Он не отдаёт процесс «на сторону», а управляет им. Это меняет культуру. Прежде чем выстраивать программу такого обучения, полезно понять, у кого из руководителей эта грамотность уже есть, а кому предстоит её развивать, — с этого обычно и начинается оценка персонала.
Вторым шагом — учить аналитиков бизнес-контексту и фасилитации. Техническому моделированию научить проще, чем пониманию бизнеса. Но именно это понимание отличает хорошего аналитика от рисовальщика схем.
Вместо вывода
Вопрос «кого учить: аналитиков или руководителей?» — это ложная дихотомия. Она предполагает, что знание о процессе может жить в одной голове. Но процесс — это коллективная деятельность. Его нельзя полностью понять ни из документов, ни из опыта одного человека. Он существует в пространстве между людьми.
Поэтому учить нужно не «кого-то одного». Нужно строить общую процессную грамотность. Аналитиков — переводить и фасилитировать. Руководителей — читать модели и мыслить потоками работ. И тех и других — договариваться.
И тогда гибридный подход перестаёт быть просто методологией. Он становится способом управлять изменениями. А модель процесса — не отчётным документом, а живым инструментом, который помогает организации видеть себя со стороны и меняться.
Если в вашей компании стоит похожая задача — выстроить обучение так, чтобы модели процессов реально работали, а не оседали в папке «Регламенты», — команда ГК «Алмаз» поможет подобрать формат под вашу специфику: от оценки готовности команды до практической отработки взаимодействия через деловые игры.
