Глеб Смирнов, CEO ГК «Алмаз», автор книги «Антистратегия: Хаос как метод»
Рано или поздно перед растущей компанией встаёт один и тот же вопрос: кого назначить на управляющую позицию, когда она освобождается или появляется новая.
Можно закрыть её человеком со стороны — но это риск, деньги на адаптацию и почти всегда потеря времени на то, чтобы новый руководитель разобрался в процессах и коллективе. А можно посмотреть на своих: среди действующих сотрудников почти всегда есть люди, которые давно и хорошо знают дело, пользуются уважением коллег и, кажется, готовы к следующему шагу.
Именно здесь на помощь приходит грамотная оценка персонала — способ понять, кто из них действительно готов, а кто просто хорошо выполняет свою нынешнюю работу.
Здесь компании обычно идут одним из двух путей, и у обоих есть слабые места.
Первый: повышают того, кто дольше всех в компании, лоялен и старается — просто потому что «он свой и справится». Проблема в том, что быть сильным специалистом в своей области — не то же самое, что уметь принимать решения под давлением, вести за собой людей и нести ответственность не только за себя.
Второй путь — назначить и посмотреть, как справится, по факту. Это уже эксперимент над реальной командой и реальными результатами: если управленческих качеств не хватило, цена ошибки — не только не оправдавшиеся ожидания, но и потерянное доверие коллектива, а иногда и уход толкового специалиста, которому просто оказалась не по плечу новая роль.
Оценка персонала: как это работает
Есть и третий путь — сначала увидеть, как человек ведёт себя в управленческой роли, а потом уже принимать решение о назначении.
Такой подход к оценке персонала предлагает ГК «Алмаз», используя разные инструменты — от оценочных интервью по компетенциям, до деловых игр, которые моделируют реальные управленческие ситуации.
С такой задачей особенно хорошо справляются деловые игры: например, «Управленческие поединки» ставят кандидатов в условия, где нужно договариваться, отстаивать решения, распределять ресурсы и конкурировать за результат с другими участниками. В такой обстановке довольно быстро становится видно, кто действительно берёт на себя ответственность и ведёт за собой, а кто теряется или начинает давить вместо того, чтобы убеждать.
Дополнить эту картину помогают индивидуальные интервью один на один с каждым кандидатом — по ключевым управленческим компетенциям: лидерству, работе с ответственностью, принятию решений, делегированию и работе с командой. Здесь разбираются конкретные ситуации из игры или рабочего опыта, проясняются мотивация человека, его сильные стороны и то, над чем ему стоит поработать, если он займёт руководящую позицию.
Именно сочетание игры и интервью делает оценку персонала объективной: одно даёт поведение в условиях, близких к реальным, второе — глубину понимания причин этого поведения.
Что показывает оценка на практике
На практике такая связка часто вскрывает то, что не видно из обычной аттестации: например, человек может уверенно брать управление на себя в игре, но на интервью выясняется, что делегировать ему пока сложно — он тянет всё сам, а не выстраивает работу через команду. Или наоборот — тихий по характеру сотрудник неожиданно оказывается тем, кто в кризисный момент игры предлагает самое взвешенное решение. Такие вещи трудно разглядеть за обычной рабочей рутиной, а на короткой дистанции игры и интервью они проявляются быстро.
В результате по каждому кандидату складывается не общее впечатление, а конкретная картина: готов ли он к управленческой роли уже сейчас, какая позиция ему подойдёт лучше — среднего или более высокого звена, и что стоит развить, чтобы стать сильнее. Такая оценка персонала превращает субъективные догадки в понятный и проверяемый результат, на который можно опираться при принятии кадровых решений.
Итог: конкретный список вместо догадок
Для компании это означает решение, принятое на основе фактов, а не интуиции или должностного стажа. Вместо догадок — понятный список того, кто из кадрового резерва готов к повышению уже сегодня, а кому нужно ещё немного времени и конкретно каких навыков. Такой подход снижает риск неудачного назначения и экономит то, что обычно теряется на пробах и ошибках — время, деньги и доверие команды.
Если в вашей компании стоит похожая задача — определить, кто из сотрудников действительно готов к управленческой роли, — команда ГК «Алмаз» поможет подобрать формат оценки персонала под вашу специфику.
