Глеб Смирнов, автор книги «Хаос вместо правил: лидерство как провокация»
Сегодня мы провели корпоративную игру «Код успеха: ЗАПУСК». Шесть команд, шесть туров, один лидер, миссия «Прозрачный мир», сложные правила, активы, энергия, роли, события. И знаете, что стало главным результатом? Не цифры на финише и не победитель. Главным стало замешательство. Участники с трудом понимали правила. Кто-то пытался читать их буквально, кто-то не дочитал, кто-то спорил с ведущим, кто-то просто начинал действовать наугад. И именно это сделало игру честной моделью реальной управленческой жизни.
Потому что в реальной жизни редко бывает так: вот полные вводные, вот понятные правила, вот гарантированный результат. Чаще наоборот. Новое не всегда понятно. Правила меняются на ходу. Команда смотрит на тебя и ждёт решения. А ты не знаешь на 100%, что будет дальше. И это не баг. Это норма.
Сложные правила — это не баг, а фича
Когда мы обсуждали игру на рефлексии, многие говорили: «Правила были слишком сложными». Да, были. Но давайте честно: в бизнесе правила тоже редко выдают в виде идеально отредактированного регламента. Рынок, технологии, конкуренты, регуляторы, внутренняя политика — всё это создаёт хаос. Руководитель не может ждать, пока хаос превратится в порядок. Он должен действовать внутри хаоса.
И это не просто моё наблюдение. Это подтверждается исследованиями. Организационная психология давно изучает, как руководители принимают решения в условиях неопределённости. Так, исследование Е. Д. Вашуриной и Т. Ю. Базарова, опубликованное в журнале «Организационная психология» НИУ ВШЭ, показало: эффективность команды в ситуации неопределённости зависит от её состава. Гетерогенные команды решают задачи эффективнее, но проигрывают в скорости. А гомогенные — быстрее, но менее разнообразны в решениях. Что это значит для нас? Что сложные правила и неопределённость — это не проблема, которую нужно устранить. Это среда, в которой нужно научиться работать. И разные команды будут работать в ней по-разному.
Что говорят российские исследования
Российские учёные активно исследуют тему лидерства в условиях неопределённости. В работе О. В. Дивненко «Об исследовании трансформаций руководителей высшего звена в условиях кризиса и неопределённости» отмечается, что современные исследователи говорят о кризисе традиционного лидерства и ищут новые возможности для подготовки руководителей, способных эффективно действовать в условиях кризиса, риска и неопределённости. И это не случайно. По данным, которые приводит Дивненко, 58% новых руководителей, нанятых со стороны, терпят неудачу в первые 1,5 года работы, а 89% недавно нанятых управленцев признают, что не обладают всеми навыками и знаниями, необходимыми в их работе.
Другое исследование, опубликованное в Asian Business & Management, посвящено когнитивной гибкости CEO и её влиянию на результаты малых и средних предприятий. На основе данных 274 российских МСП авторы показали, что когнитивная гибкость CEO положительно связана с результатами фирмы, и эта связь усиливается в условиях рыночной неопределённости. Проще говоря: чем более гибок руководитель, тем лучше результаты. И чем выше неопределённость, тем сильнее эта связь.
Есть и работы, посвящённые толерантности к неопределённости. Исследования показывают, что руководители с высоким уровнем толерантности к неопределённости чаще применяют планирование и демонстрируют более высокую удовлетворённость деятельностью в организации. Это ещё одно подтверждение того, что готовность действовать в условиях неполных данных — не слабость, а профессионально важное качество.
Международный контекст: VUCA и BANI
На Западе для описания современной среды уже несколько десятилетий используется акроним VUCA — Volatility (волатильность), Uncertainty (неопределённость), Complexity (сложность), Ambiguity (неоднозначность). Этот конструкт был разработан в Военном колледже армии США ещё в конце 1980-х годов как аналитический словарь для пост-холодной эры. Но в последние годы появился новый акроним — BANI: Brittle (хрупкий), Anxious (тревожный), Non-linear (нелинейный), Incomprehensible (непостижимый). Он был предложен футурологом Джамайсом Каскио в 2020 году, чтобы описать мир после пандемии COVID-19.
Разница между VUCA и BANI принципиальна. VUCA описывает среду, в которой ещё можно как-то ориентироваться. BANI описывает среду, в которой системы выглядят стабильными, но ломаются без предупреждения. Тревога парализует решения. Причинно-следственные связи разорваны. Условия сопротивляются рациональному анализу. И в этих условиях, как отмечают исследователи, традиционные модели лидерства не работают. Требуется лидерство, основанное на устойчивости — способности адаптироваться, сохранять эффективность и восстанавливаться после потрясений.
Философия неопределённости: от стоиков до Китса
Философия предлагает нам инструменты, которые не устарели за две тысячи лет. Стоики учили, что мы не контролируем внешние события, но контролируем своё отношение к ним. В контексте лидерства это означает: мы не можем контролировать хаос, но можем контролировать свою реакцию на него. Исследование, опубликованное в журнале Leadership, показывает, что стоические практики — такие как развитие внимания и отказ от автоматических реакций — помогают руководителям развивать способность работать в условиях радикальной неопределённости.
Но есть и более тонкая философская идея. Поэт Джон Китс ввёл понятие «негативная способность» (negative capability) — способность человека находиться в состоянии сомнения, неопределённости и тайны, не стремясь немедленно всё объяснить и привести к фактам и разуму. Для лидера это означает готовность не знать ответа. Готовность выдержать паузу. Готовность сказать: «Я не знаю, но давайте разберёмся вместе». Исследования показывают, что руководители, которые практикуют негативную способность, могут испытывать чувство унижения от того, что не знают ответа. Но именно это открывает возможность для новых, нелинейных решений.
Сложные системы и простые правила
Есть ещё одна концепция, которая помогает понять, почему сложные правила не работают. Это теория сложных адаптивных систем. В классической механистической модели организации правила сложны и детальны, а от сотрудников ожидается соблюдение этих правил. Но в сложной адаптивной системе всё иначе: здесь работают несколько простых правил, а поведение возникает из взаимодействия людей.
Механистический подход требует соблюдения правил. Сложностный подход требует адаптации, обучения и импровизации. Исследователи прямо говорят: в механистических системах акцент делается на контроле, а в сложных адаптивных системах успех приходит через сотрудничество. Руководитель в такой системе — не всезнающий командир, а один из многих учеников.
Именно это мы и увидели в игре. Команды, которые пытались сначала полностью понять правила, а потом действовать, проигрывали. Команды, которые начинали действовать и корректировали курс по ходу, выигрывали. Потому что в сложной среде нельзя сначала понять всё, а потом начать. Нужно начинать и понимать в процессе.
Рефлексия как главный управленческий навык
После игры мы провели рефлексию. И это была, пожалуй, самая важная часть. Мы говорили о том, что помогало команде в достижении результата, что мешало и какой ключевой вывод каждый забирает с собой.
И здесь я хочу обратиться к теории experiential learning Дэвида Колба. Его цикл обучения включает четыре этапа: конкретный опыт, рефлексивное наблюдение, абстрактная концептуализация и активное экспериментирование. Игра дала участникам конкретный опыт. Рефлексия позволила его осмыслить. А выводы, которые они сделали, — это и есть абстрактная концептуализация, которая станет основой для активного экспериментирования в реальной работе.
Что помогало? Ясность ролей, распределение задач, открытая коммуникация, готовность перестраиваться. Что мешало? Установка «сначала всё пойму, потом начну», страх ошибиться, отсутствие общей картины, споры о правилах вместо их интерпретации. Ключевой вывод, который я услышал от участников: «Важно не просто понимать правила, а уметь договариваться о том, как мы их понимаем». Это и есть стратегическое и тактическое мышление. Это и есть лидерство.
Вывод
Руководителю важно выходить из зоны комфорта, потому что там происходит рост. Неполные вводные, сложные правила, меняющиеся условия — это не помеха, а среда обитания современного лидера. Исследования российских и международных учёных подтверждают: когнитивная гибкость, толерантность к неопределённости и способность действовать в условиях BANI — это не абстрактные понятия, а конкретные навыки, которые можно и нужно развивать.
Философия учит нас, что неопределённость — не враг, а источник возможностей. Стоики напоминают, что мы контролируем только своё отношение к событиям. Китс предлагает выдержать паузу, не бросаясь немедленно к фактам и разуму. Теория сложных систем показывает, что несколько простых правил работают лучше, чем elaborate rule systems.
Если вы ждёте, пока правила станут простыми и понятными, вы не руководите, а обслуживаете прошлое. Будущее не по расписанию. Оно приходит с хаосом, вопросами и необходимостью действовать. Лидер — тот, кто умеет танцевать с хаосом, а не прятаться от него. Игра «Код успеха» напомнила нам об этом. Надеюсь, этот опыт останется с участниками надолго — и в работе, и в жизни.
Глеб Смирнов
Генеральный директор ГК Алмаз, автор книги «Хаос вместо правил: лидерство как провокация»
Приглашённый профессор MBA МГИМО, ГУУ, МФТИ, Global University
