Кто здесь принимает решение?

«Мне нужны самостоятельные сотрудники. Я не могу принимать за них каждое решение».

Руководители говорят это часто, и я их понимаю. Если любое отклонение от плана, любая проблема с подрядчиком или изменение условий заканчивается фразой «надо спросить у руководителя», в какой-то момент руководитель действительно становится самым занятым человеком в компании.

Но дальше я обычно спрашиваю: «Какие решения ваши сотрудники могут принять без вас?»

И разговор становится интереснее.

Формально ответственность передана. Решения — не очень

Оказывается, сотрудник отвечает за проект, но бюджет изменить не может. Отвечает за срок, но решение о функционале принимает руководитель. Должен договориться с заказчиком, но условия договора согласовываются наверху. Команду ему дали, заменить человека он не может. Если ситуация выходит за рамки первоначального плана, нужно вернуться к руководителю.

Формально ответственность передана. Решения — не очень.

А потом мы удивляемся, почему человек не проявляет самостоятельность.

Это не редкая проблема. Исследователи НИУ ВШЭ, анализируя вакансии российских работодателей, показали, что с ростом уровня позиции растёт запрос на автономность, решительность, лидерские компетенции и способность самостоятельно запускать проекты. Бизнес ищет людей, которые умеют решать.

Одновременно исследование Beyond Taylor 2026 года, проведённое при экспертной поддержке Лаборатории человекоцентричности и лидерских практик НИУ ВШЭ на опыте более 200 российских компаний, показывает другую сторону: в 46% компаний есть разрыв между ответственностью и полномочиями, а в 44% решения и их исполнение замыкаются на CEO.

То есть проблема не обязательно в сотрудниках. Иногда компания нанимает самостоятельных людей, а затем довольно последовательно учит их согласовывать.

Два варианта постановки задачи

Посмотрим, как это происходит.

«Ты отвечаешь за запуск нового продукта. Срок — 1 декабря. Бюджет — пять миллионов рублей».

Хорошая постановка задачи?

Вроде бы да. Пока не возникло первое отклонение.

Чтобы сохранить срок, нужно сократить функционал. Кто решает? Подрядчик срывает обязательства — можно его заменить? Клиент просит дополнительную функцию — кто согласовывает? Экономика изменилась, и при прежней цене маржинальность падает ниже плановой — сотрудник может изменить цену?

Если каждый такой вопрос нужно нести руководителю, сотрудник управляет проектом только до первого серьёзного решения.

Я бы ту же задачу поставила иначе:

«Запуск — 1 декабря. Бюджет — до пяти миллионов рублей. Маржинальность — не ниже 25%. Команду из четырёх человек формируешь сам. Изменение цены и увеличение бюджета согласовываешь со мной. Функционал — с заказчиком. Остальное решаешь самостоятельно. Если видишь риск выхода за эти границы, приходишь не только с проблемой, но и с вариантами».

Здесь не стало меньше контроля. Просто стало понятно, где он находится.

Кто отвечает за решение, а кто — за процесс

Это различие кажется мне принципиальным, потому что мы слишком легко пользуемся фразой «ответственность за результат».

Допустим, сотрудник видит, что проект не укладывается в срок. Он приходит к руководителю, показывает расчёты и предлагает три варианта. Руководитель выбирает сокращение функционала. Продукт запускают вовремя, но продажи оказываются ниже ожидаемых.

Кто отвечает за решение сократить функционал?

Руководитель, который его принял.

Сотрудник отвечает за другое: вовремя ли заметил риск, насколько качественно подготовил варианты, дал ли руководителю достаточно информации, правильно ли исполнил принятое решение.

Это не попытка снять с сотрудника ответственность. Наоборот, это попытка наконец назвать её точно.

Когда право решения находится у одного человека, а ответственность за последствия целиком пытаются разместить у другого, возникает довольно удобная управленческая конструкция: решение моё, а результат твой.

Я бы не называла это делегированием. И уж точно не называла бы недирективным управлением.

Недирективность — это не количество вопросов

Недирективность вообще часто понимают слишком буквально: хороший современный руководитель не указывает, а задаёт вопросы. «Как ты сам думаешь?», «Какие видишь варианты?», «Что предлагаешь?»

Я профессиональный коуч и очень хорошо отношусь к вопросам. Но количество вопросов ничего не говорит о том, сколько самостоятельности в итоге получил человек.

Можно полчаса задавать сотруднику прекрасные вопросы, выслушать его аргументы, а потом сказать: «Спасибо, я решил, делаем по-другому». Иногда именно так и нужно поступить. Ответственность руководителя никто не отменял.

А можно за три минуты довольно жёстко обозначить результат, бюджет, ограничения и закончить: «Всё остальное решаешь ты».

Где в этих двух ситуациях больше недирективности?

Поэтому я не делю управление на «плохое директивное» и «хорошее недирективное». Иногда руководитель обязан решить сам. Цена ошибки высока, времени нет, сотруднику не хватает опыта или у руководителя есть информация, которой у него быть не может. В другой ситуации тот же руководитель своим участием уже не помогает, а создаёт лишний уровень согласования.

Мне гораздо интереснее другой вопрос: сколько руководителя действительно нужно в этом решении?

Карта решений

Чтобы не отвечать на него каждый раз интуитивно, я использую с руководителями простую Карту решений. Она не заменяет RACI и вообще не пытается описать весь проект. Мы берём только те решения, от которых существенно зависит результат.

Например: изменить цену, увеличить бюджет, перенести срок, заменить подрядчика, сократить функционал, привлечь дополнительного человека.

А дальше напротив каждого решения появляются пять позиций: кто готовит и предлагает вариант, кто принимает окончательное решение, кого нужно поставить в известность, при каких условиях вопрос обязательно возвращается руководителю и что должно произойти, чтобы границы принятого решения пришлось пересмотреть.

Я бы добавила ещё одну вещь, которую часто забывают: точку пересмотра. Решение было передано сотруднику при одних условиях, но условия изменились. Что должно произойти, чтобы границы полномочий были пересмотрены? Рост бюджета на 10%? Сдвиг срока? Изменение требований заказчика? Новый риск?

После заполнения такой карты довольно быстро становится видно, насколько реальна заявленная самостоятельность.

Если сотрудник отвечает за результат, но практически все существенные решения остаются у руководителя, обсуждать его «нежелание брать ответственность» рано.

Если решение действительно передано, но руководитель вмешивается каждый раз, когда ему не нравится выбранный сотрудником способ, формально полномочия есть, а фактически их нет.

Если сотрудник может принимать решение, но не понимает, когда обязан вернуться к руководителю, мы получили уже другую проблему: самостоятельность без границ.

Недирективное управление не отменяет ни руководителя, ни контроль, ни иерархию. Оно требует гораздо более точного ответа на вопрос, где участие руководителя добавляет качество решению, а где человек уже способен решить сам.

Простой эксперимент

Поэтому я предложила бы провести совсем простой эксперимент.

Возьмите один проект, за который сейчас отвечает ваш сотрудник, и не перечисляйте его обязанности. Назовите пять существенных решений, которые он может принять без вашего разрешения.

Потом назовите решения, с которыми он обязан вернуться к вам.

Посмотрите на два списка.

Иногда после этого вопрос «почему мои люди ничего не решают сами?» уже не приходится задавать.

Источники

Коршунов И. А., Ширкова Н. Н., Сорокин П. С. «Запрос работодателей на самостоятельность сотрудников: анализ открытых вакансий». Социологические исследования. 2024. № 1. С. 85–96.

Beyond Taylor. «Управленческие вызовы в российском бизнесе и практики их решения». Исследование 2026 года при экспертной поддержке Лаборатории человекоцентричности и лидерских практик НИУ ВШЭ.

Об авторе