Глеб Смирнов, CEO ГК «Алмаз», автор книги «Антистратегия: Хаос как метод»
Управлять проектом — не то же самое, что его построить
У нас классные инженеры, но как только кто-то из них становится руководителем проекта — начинаются сюрпризы».
«Мы видим, кто хорошо работает сейчас. А кто справится с чужими деньгами и чужими ошибками — понимаем только тогда, когда уже поздно что-то менять».
«Обучать теории можно сколько угодно, а как человек поведёт себя, когда сроки горят, а бюджет трещит, можно узнать только на реальном проекте».
С такими формулировками в ГК «Алмаз» обращаются руководители производственных и строительных компаний — и в основе каждой из них лежит один и тот же нерешённый вопрос: как заранее провести оценку управленческого потенциала сотрудника, прежде чем доверить ему реальный проект. Особенно остро эта проблема стоит у тех, кто работает по контрактам с фиксированной прибылью, где любой перерасход бьёт по собственным деньгам компании, а не по бюджету заказчика.
Проблема не в том, что в компании нет способных людей. Проблема в том, что до момента назначения никто не может сказать наверняка, кто из сильных инженеров умеет ещё и управлять — распределять ресурсы, договариваться с другими командами, принимать решения, когда обстоятельства меняются на ходу. Без системной оценки управленческого потенциала это решение всегда остаётся вопросом веры, а не факта — а цена ошибки здесь измеряется не только деньгами, но и сорванными сроками, испорченными отношениями с подрядчиками и потерянным доверием команды. И чем крупнее проект, тем дороже обходится компании возможность узнать об этом постфактум.
Оценка управленческого потенциала: как это работает
Логичный шаг — перенести эту проверку туда, где ошибка ничего не стоит компании, кроме опыта участника. Именно так устроены командные бизнес-симуляции, которые ГК «Алмаз» делает для кадрового резерва руководителей проектов.
Команды получают проект «под ключ»: задачу, ограничения по ресурсам, срокам и качеству — и дальше сами планируют, распределяют роли и принимают решения.
Например, деловая игра «К Успеху вместе» построена именно на этом принципе — командам приходится синхронизироваться друг с другом, потому что задержка одной группы бьёт по общему результату, совсем как в жизни, где один проект редко существует в вакууме.
По ходу игры возникают и непредвиденные обстоятельства, знакомые каждому, кто вёл реальную стройку: смещаются сроки, всплывают дополнительные затраты, план приходится пересматривать на лету. Такие обстоятельства подбираются не случайно — они моделируют типичные развилки реального проекта: найти обходной путь и сохранить график ценой доплаты подрядчику, или держаться исходного плана и рискнуть сроком сдачи.
Универсально верного ответа здесь нет — есть только то, что выбирает конкретная команда, и то, как это решение потом сказывается на итоговом результате. Иногда команда выбирает более дорогой, но надёжный путь и укладывается в срок; иногда экономит на старте — и в итоге платит больше на финише, когда приходится наверстывать упущенное время.
Что показывает симуляция на практике
Технически безупречный проект здесь — ещё не победа. В финале смотрят на то, у кого проект получился рентабельным: кто уложился в бюджет и сроки, а кто вышел за рамки. Это и есть управленческий потенциал в чистом виде — без домыслов и без риска для настоящего проекта компании.
Часто симуляция вскрывает то, что не видно в обычной рабочей рутине: технически сильный инженер может растеряться при синхронизации с другой командой, начать настаивать на своём вместо того, чтобы договариваться, — и в итоге подвести смежников. А тихий по характеру специалист неожиданно берёт на себя роль переговорщика и находит компромисс там, где остальные готовы были сорвать график. Ещё один частый сценарий: участник хорошо считает бюджет, но плохо держит темп принятия решений — и команда теряет время именно на согласованиях, а не на самой работе.
Такие детали редко видны на обычной аттестации, зато отчётливо проявляются за несколько часов симуляции.
Итог: конкретный список вместо догадок
А дальше решение уже не в области «кажется, справится» — компания видит конкретный список тех, кто готов к роли руководителя проекта уже сейчас, и тех, кому пока стоит развить конкретные навыки, прежде чем доверить им реальные деньги и реальные сроки.
Такая оценка управленческого потенциала снижает риск ошибочного назначения на проект и экономит то, что обычно теряется на пробах и ошибках, — время, деньги и доверие подрядчиков.
Если в вашей компании стоит похожая задача — вырастить руководителей проектов из сильных технических специалистов, — команда ГК «Алмаз» поможет собрать формат симуляции под вашу отрасль и специфику контрактов.
