Деловая игра на принятие управленческих решений “Управленческие поединки” – это тренажер для руководителей среднего и высшего звена, который дает возможность посмотреть на себя со стороны.
Представьте себе, что перед вами поставили зеркало, в котором вы можете увидеть не свое изображение, а все свои знания, умения, навыки и компетенции. Свой образ мыслей и то, как вы принимаете управленческие решения. Это и будет наша деловая игра для руководителей.
В ходе игры мы пройдем все этапы управленческого цикла, разбирая как задачи, стоящие перед вами и вашей командой, так и инструменты, которые вам предстоит использовать. Проверим методы выработки управленческих решений.
Как мы это сделаем? Очень просто!
Участники деловой игры на управленческие решения уже на старте делятся на команды по 5-10 человек. В этих командах им предстоит бороться за инвестиции в их идее, подходы и решения. Но давайте обо все по порядку.
Ниже рассмотрим основные этапы принятия управленческих решений в ходе проведения деловой игры:
Шаг 1. Получение кейса
Бизнес-тренер рассказывает правила деловой игры на принятие управленческих решений и знакомит участников с бизнес-кейсом. Подготовленным специально, с учетом специфики деятельности компании и бизнес-задач, стоящих перед руководителями. В нашей библиотеке уже накоплено порядка 40 таких кейсов из таких сфера как: фарм бизнес, сфера производства, IT сфера, банки, торговые предприятия, добывающая отрасль, логистика и многое другое. Это бизнес-кейсы выглядят не так, как в популярных журналах, где вся проблематика описана на 3-4-х строчках.
Это реальные ситуации, которые происходят с нами каждый день, с огромным количеством данных, цифрами, описанием команды, описанием вызовов. По нашему опыту такой кейс не может быть меньше 3-4-х страниц убористого текста со схемами и графиками.
Зачем так много данных и вводных? Все потому, что современному руководителю, для принятия эффективных решений, требуется учитывать огромное количество вводных.
Шаг 2. Анализ информации
В ходе деловой игры на принятие управленческих решений командам предстоит проанализировать информацию, представленную в кейсе, выделить главное, расставить приоритеты, понять, что работает на их цели и задачи, а что является барьерами и рисками. Это первый этап управленческого цикла – анализ информации.
На основе анализа информации команде предстоит сформулировать цели и задачи и спланировать свои действия. Понять различные сценарии, по которым может развиваться ситуация и сформулировать, что же они планируют делать и как их действия помогут им ответить на ключевые вопросы кейса. Как они будут добиваться результата? Не менее важный вопрос как они будут выстраивать систему мониторинга результатов.
Шаг 3. Планирование
Следующий шаг, который необходимо сделать команде в ходе участия в деловой игре про управленческие решения это понять, как они планируют воплощать в жизнь их решения. Ведь им, как управленцам, предстоит делать это не самим, а с помощью своей команды, вовлекая в ситуацию своих сотрудников и ключевых стейкхолдеров смежных подразделений. По опыту, в этот момент, участники забывают, что они находятся в деловой игре. Цель – найти эффективные методы принятия управленческих решений.
Теперь они решают не просто бизнес-задачу, а проживают ее. Что происходит внутри команды в этот момент, ведь в команде объединены 5-10 руководителей со своим опытом, со своими подходами, со своей системой ценностей. Когда они вырабатывают решение они обмениваются опытом, рассказываю примеры из жизни, приводя аргументы, вспоминая ту теорию, которую они узнавали в течении своей профессиональной жизни.
По сути, на этом этапе деловой игры на принятие управленческих решений участники учат друг друга своим лучшим практикам, своему образу мыслей, а возможно, и новым инструментам и подходам.
Шаг 4. Защита решений
Решением мы называем не попытку угадать, что заложил бизнес-тренер в текст, а управленческий подход, который сформировала команда. Мы искренне верим, что в управлении не существует одной чудодейственной пилюли, одного единственного подхода, а существует бесконечное число решений, среди которых руководитель выбирает именно то, в которое он верит. Теперь это управленческое решение должно быть представлено на суд других команд.
Задача участников, за ограниченное время выступления (5-10 минут) убедить другие управленческие команды, что наше решение будет наиболее эффективным для этого бизнес кейса.
Здесь на первый план выходит не только умение выработать решение, но и умение рассказать о нем, убедить других в его правильности. Мы говорим о лидерских качествах выступающего, мы говорим о его умении представить результат своей работы, показать выводы этого подхода в ходе самой деловой игры на принятие управленческих решений.
Руководители, по своей природе, умеют и любят конкурировать друг с другом. Нам важно в деловой игре направить конкуренцию в позитивное русло.
После защиты своей идеи руководителям предстоит выдержать серию вопросов от команд конкурентов, которые попытаются найти изъяны в логике предлагаемого решения, подсветить риски или упущенные возможности. И это еще один этап обучения, где мы начинаем учиться друг у друга за счет позитивной критики и столкновения с другими точками зрения.
Шаг 5. Определение победителя
Ну и наконец финальный этап нашей игры, который происходит после защиты всех решений. Этап определения победителя.
Этот процесс мы организуем следующим образом:
У каждой команды в процессе проведения деловой игры на принятие управленческих решений есть инвестиционный бюджет, 1 000 000 у.е., который участники не могут оставить себе. Им придется инвестировать в решение других команд. Можно отдать его одной команде, чьё решение понравилось больше всего, либо распределить среди команд, чьи решения понравилось. На этом этапе участники не просто вырабатывают решения, они учатся рефлексировать, подниматься вверх над задачей. Это тоже определенный способ обучения, когда ты должен понять на основе чего же происходит оценка эффективности управленческого решения.
Участники деловой игры на управленческие решения рассказывают о том, кому и сколько они платят, обосновывая своё решение. Но, тут есть одна хитрость. На словах мы можем сказать, что все решения отличные и вообще все молодцы, но деньги, пусть даже игровые, мы всегда отдадим кому-то больше, кому-то меньше и это и есть максимально честная обратная связь по тем компетенциями, которые проявили участники в ходе решений бизнес задачи, которую нам удалось проявить в течении игры «Управленческие поединки».
К деловым играм можно относится по-разному. Кто-то воспримет это просто как разминку для ума. Кто-то, кто недоволен результатом, просто скажет, что это игра, но большинство получит максимально честную обратную связь и задумается о том, как ему быть еще эффективнее. Именно на эту подготовленную почву бизнес-тренер и даст определенный теоретический материал, подготовленный заранее. Расскажет об инструментах, которые могли быть использованы для решения кейса.
Мы не дадим правильного ответа, так как в менеджменте его не существует, но мы дадим инструмент, который каждому, кто готов его услышать, даст прирост эффективности в его работе.
Таким образом мы пройдем классический управленческий круг PDCA:
- планируй,
- делай,
- проверь себя,
- скорректируй план действия.
По опыту, деловая игра на принятие управленческих решений «Управленческие поединки» всегда проходит в максимально увлекающем формате, ведь это и есть edutainment, воплощенный в жизнь. Обучение через развлечение всегда получается драйвовое и максимально полезное для участников.
Хотите немного потренироваться? Проверить как работают деловые управленческие игры? Деловые игры на принятие решений?
Вот вам кейс, который вы можете попробовать решить, опираясь на свои навыки эффективного руководителя.
А пока вы не увлеклись решением рекомендуем вам получить консультацию от нашего специалиста по данной программе:
Бесплатно проконсультируем и подберем лучшее решение конкретно для вашего случая!
КЕЙС принятия управленческого решения "План развития региона"
ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РЕШЕНИЮ КЕЙСА
Этот кейс на принятие управленческих решений вы должны решить командой. Сначала внимательно изучите его, а потом приступайте к решению. Финальное решение Вам необходимо оформить в программе Microsoft Word и к концу отведенного времени скопировать файл на флэш-карту консультанта. Для решения кейса Вам потребуется либо ноутбук, либо планшет с программой Microsoft Word.
Обратите внимание, что в данном кейсе есть данные для анализа как объективных структурированных данных, так и объективных неструктурированных данных. Вам необходимо понять, для каких задач необходимо использовать ПФП-анализ, а где МСА.
ЗАДАНИЕ
Вам поставлена задача – разработать план развития региона на 2024 год, а также на период до 2026 года. Необходимо провести подробный анализ ситуации и составить тактический план по развитию региона. Обязательно обоснуйте каждый пункт вашего плана в ходе собственного проведения деловой игры на принятие управленческих решений.
СИТУАЦИЯ
Вы – региональный менеджер компании Globalpharma.
Компания производит оригинальные фито-препараты и лечебное питание. Вы отвечаете за продвижение дорогостоящего лечебного питания «Healthy Life»
- Healthy Life используется для пациентов с сахарным диабетом второго типа. На курс лечения одному пациенту необходимо в среднем 5 упаковок Healthy Life в год. Стоимость одной упаковки – 4800 рублей.
Ваша территория – один федеральный округ Российской Федерации, куда входит 16 субъектов (областей). В вашем непосредственном подчинении 5 сотрудников:
- 3 медицинских представителя (MR),
- 2 менеджера по работе с ключевыми клиентами (КАМ).
Лечебное питание Healthy Life появилось в России в 2019 году, но активное продвижение командой полевых сил началось в 2021. Поскольку опыта продвижения препарата в России ранее не было, руководство предоставило возможность региональным менеджерам в период 2019 – 2024 гг. самостоятельно определять цель по продажам на свои регионы, но с чётким её обоснованием. В конце каждого года региональный менеджер должен защищать план развития региона на следующий год перед руководством компании.
В настоящий момент отделом маркетинга рекомендовано продвигать продукт только в коммерческом сегменте.
Ниже рассмотрим более подробно всю техническую информацию, необходимую для успешного проведения деловой игры на принятие управленческих решений и работу над самим кейсом.
Структура вашей территории
| КАМ 1 Сергеев Иван | KAM 2 Петрова Мария | MR 1 Зелененко Вячеслав | MR 2 Регентова Ольга | MR3 Широкова Наталия |
Субъекты РФ | Область А Область В Область С | Область D Область E Область F Область G | Область H Область I Область J
| Область K Область L Область M
| Область N Область O Область P
|
К 4 кварталу 2024 года должна произойти некоторая реструктуризация в вашем бизнес-юните. Руководство сообщило вам, что в результате вам придётся отдать часть своей территории другому менеджеру – области А, В, С вместе с сотрудником. Вероятно, что вам присоединят другую территорию.
КОНКУРЕНТЫ
Нельзя говорить об эффективных методах принятия управленческих решений и без отчетной информации о конкурентах.
Прямых конкурентов у лечебного питания Healthy Life пока нет. В то же время есть конкуренция между большим количеством других препаратов для лечения сахарного диабета, особенно с биологическими добавками. В 2024 году ожидается выход на рынок прямого конкурента. В какой период года, пока неизвестно, предположительно, что со второй половины года.
ПОТЕНЦИАЛ ТЕРРИТОРИИ
Область | Население; млн. чел | Сахарный диабет второго типа; заболеваемость в % населения |
Область А | 2,1 | 1 |
Область В | 1,5 | 0,8 |
Область С | 1,4 | 0,9 |
Область D | 1,2 | 1,1 |
Область E | 0,9 | 0,5 |
Область F | 0,8 | 0,6 |
Область G | 1,4 | 0,4 |
Область H | 1,5 | 0,7 |
Область I | 2 | 0,7 |
Область J | 0,8 | 0,8 |
Область K | 0,8 | 0,6 |
Область L | 2,7 | 0,4 |
Область M | 0,9 | 0,8 |
Область N | 1,4 | 0,8 |
Область O | 2,2 | 1 |
Область P | 1,2 | 1,1 |
Функциональные обязанности линейного персонала
- Достижение поставленных финансовых целей;
- Воплощение маркетинговой стратегии компании;
- Формирование маркетинговых соглашений с аптечными сетями и управление уходимостью продукта;
- Мониторинг безопасности продукта;
- Взаимодействие со специалистами здравоохранения и предоставление им необходимой информации о продукте;
- Проведение обучающих мероприятий для клиентов;
- Ведение базы специалистов;
- Мониторинг доступности продукта;
- Регулярная отчетность;
- Поиск новых возможностей для продаж.
Вас в ходе решения кейса на принятие управленческих решений беспокоит два момента:
- Представители могут взаимодействовать только с врачами и аптеками (с центральным офисом аптечных сетей может взаимодействовать только КАМ). Это некоторым образом удлиняет скорость реакции на запросы клиентов;
- КАМы предоставляют отчётность по всему региону, при необходимости проводят наставничество. Вы не всегда остаётесь довольными результатами их наставничества.
При этом Вы уже неоднократно предлагали руководству изменить эти подходы. Вам кажется, что в некоторых регионах наиболее опытные МП могли бы осуществлять визиты в аптечные сети самостоятельно. Обучением и развитием сотрудников в полях должен заниматься территориальный менеджер лично, а не КАМы. Руководство считает, что пока не нужно ничего менять.
Маркетинговая стратегия компании
Целевая аудитория:
- Эккаунты: поликлиники, аптеки, аптечные сети, дистрибьюторы;
- Контактные лица: эндокринологи, первостольники, заведующие аптеками, сотрудники центрального офиса аптечных сетей;
- Функционал: врачи поликлиник, коммерческих центров, стационаров (коммерческая выписка).
Кратность визитов – не менее 1 визита в месяц к каждому клиенту.
Основные каналы продвижения:
- поликлинический (коммерческая выписка врачами)
- госпитальный (коммерческая выписка врачами)
- аптечный (коммерческий отпуск, маркетинговые соглашения с аптечными сетями)
Рекомендованное количество клиентов в базе одного сотрудника – около 100. Целевой уровень охвата специалистов на территории – не ниже 85%.
Кейс на принятие управленческого решения дает исчерпывающую исходную информация, чтобы Вы смогли выжать из него максимум эффективность для своей компании.
В настоящий момент у вас есть возможности проводить следующие маркетинговые активности:
- Участие лидеров мнения в конгрессах, конференциях
- Мастер-классы, конференции, круглые столы (затраты на мастер-класс составляют 75 000 рублей, на конференцию 180 000 рублей, на круглый стол 68 000 рублей)
- Другие на ваше усмотрение при обосновании экономической целесообразности.
В компании принят целевой показатель индекса возврата инвестиций (ROI), равный не менее 9. ROI = (Продажи или прирост продаж – Затраты)/Затраты.
Динамика продаж 2021 – 2023
Область | Продажи 2021; упаковки | Продажи 2022; упаковки | Продажи 1-3QQ 2023; упаковки |
Область А | 850 | 950 | 735 |
Область В | 400 | 480 | 375 |
Область С | 510 | 550 | 450 |
Область D | 200 | 400 | 435 |
Область E | 200 | 220 | 150 |
Область F | 300 | 100 | 112 |
Область G | 150 | 170 | 187 |
Область H | 345 | 370 | 345 |
Область I | 650 | 710 | 487 |
Область J | 300 | 400 | 225 |
Область K | 150 | 250 | 150 |
Область L | 400 | 470 | 337 |
Область M | 345 | 400 | 225 |
Область N | 500 | 610 | 337 |
Область O | 390 | 500 | 675 |
Область P | 500 | 600 | 450 |
Охват специалистов
Область | Количество эндокринологов в регионе; чел | Фактический охват эндокринологов одним сотрудником; чел |
Область А | 30 | 29 |
Область В | 21 | 21 |
Область С | 20 | 20 |
Область D | 17 | 12 |
Область E | 13 | 9 |
Область F | 11 | 10 |
Область G | 20 | 18 |
Область H | 21 | 21 |
Область I | 29 | 22 |
Область J | 11 | 8 |
Область K | 11 | 9 |
Область L | 39 | 24 |
Область M | 13 | 10 |
Область N | 20 | 17 |
Область O | 31 | 29 |
Область P | 17 | 13 |
Маркетинговая активность
По кейсу на принятие управленческих решений в 2023 году вашей командой уже проведено по 1 конференции на каждой территории (области А, D, L, M, P). Одной конференцией вы пытались охватить специалистов из ближайших областей, но средняя посещаемость соседних областей была низкая, конференции посещали в основном доктора области, где проводилась конференция. Также было проведено по 1 мастер-классу в каждой области. Вами было отмечено, что после проведения мастер-классов на следующий месяц коммерческие продажи вырастают на 10 упаковок в среднем на одного эндокринолога, посетившего мероприятие. Конференция даёт прирост продаж в коммерческом сегменте в среднем 8 упаковок на одного участника конференции, а круглый стол 7 упаковок.
Ваш препарат в регионы поставляют три федеральных дистрибьютора, преимущественно Л-Форма. У ваших сотрудников хорошие деловые контакты с менеджерами Л-Форма. На территории работает один региональный дистрибьютор – «Элегант», который покрывает 55% вашей территории. Его доля на рынке достаточно высокая. Однако, вы пока не имеете с ним контракта. У «Элеганта» очень хорошие связи с администрацией областей, а также с администрацией многих стационаров, поэтому его присутствие в стационарах очень существенное. Элегант также занимает существенную долю рынка в аптечных продажах. Элегант вышел на вас лично с предложением о сотрудничестве
Ключевые клиенты
В рамках кейса на принятие управленческих решений у Вас есть один ключевой клиент, которого вы закрепили лично за собой, – это главный эндокринолог области А. У Вас с ним хорошие отношения, он достаточно лоялен к компании. Во время последней встречи он сообщил Вам очень важную информацию, о которой Вы слышали впервые, – ваш конкурент, который должен выйти в 2024 году, будет продвигаться в основном в госпитальном канале, его закупочная цена составит 4 500 рублей.
Это стало известно, так как представители конкурирующей компании приходили к главному эндокринологу за помощью в составлении фармако-экономического обоснования. Также он жаловался Вам, что испытывает сложности в управлении сотрудниками кафедры, которую недавно возглавил, так как ему не хватает знаний и навыков в управлении людьми.
Второй ключевой клиент по условиям кейса на принятие управленческих решений, которого Вы курируете лично, – это аптечная сеть «Ромашка». Ваше личное участие в развитии этого клиента связано с тем, что сеть «Ромашка» – самая крупная в регионе: 112 аптек сосредоточены практически во всех областях. Объём продаж продукции для пациентов с сахарным диабетом составляет около 5% от всего объёма продаж в год (около 5 млн. рублей). В 2022 году продажи «Healthy Life» в АС «Ромашка» составили 150 упаковок, в 2023 году – 670 упаковок. В 2024 году в сети планируется открытие категории «Здоровое питание».
Ваша команда
Сергеев Иван.
Самый опытный сотрудник, работает в компании 4 года. По факту полугодовой оценки компетенций Сергей показал очень хорошие результаты. То же самое вы наблюдаете в реальной деятельности – Сергей успешно применяет навыки продаж в коммуникации с клиентами, навыки публичных выступлений, уверенно владеет навыками управления территорией, демонстрирует высокие медицинские знания и знания по продукту. Ведущим мотивом Сергея является достижение – он получает искреннее удовольствие от хороших результатов своей деятельности. Также он с готовностью помогает коллегам, любит делиться своим опытом. Например, он предложил провести для коллег мастер класс по аналитике.
Петрова Мария.
Работает в компании 2,5 года. В работе с клиентами демонстрирует уверенные навыки продаж. По результатам тестирования продемонстрировала удовлетворительный уровень медицинских знаний и знаний по продукту. Некоторые трудности испытывает в управлении территорией: особенно в анализе цифровых данных, не всегда может сделать верные выводы из этих данных и, как следствие, не всегда может разработать план развития своей территории, адекватный ситуации. Вы уже несколько раз обращали внимание Марии на необходимость развития этой компетенции, но изменений в лучшую сторону не произошло. В большей степени Мария сконцентрирована на работе с эндокринологами стационаров. Марии нравится работать в госпитальном сегменте, потому что именно там есть возможность преодолевать сложные преграды, решать нестандартные задачи. Ей нравится постоянно развиваться, совершенствовать свои навыки.
Зелененко Вячеслав.
Медицинский представитель. Работает в компании 1,5 года. В ваше подразделение перешел недавно, 5 месяцев назад. До этого более полугода территория была практически без присмотра. Иногда её посещал один из КАМов, но не мог уделять дополнительной территории достаточно времени. Вячеслав обладает хорошими навыками коммуникации с клиентами, но не обладает знаниями и навыками в управлении территорией. Продукт знает хорошо. При этом Вячеслав медленно изменяет свои привычные стереотипы, не склонен к быстрому развитию. В настоящий момент времени Вячеслав отдаёт кредит за квартиру, поэтому для него особенно актуально иметь стабильный финансовый рост.
От Вячеслава есть информация, что конкурент, который должен выйти в 2024 году, будет продвигаться преимущественно в коммерческом сегменте, его закупочная цена составит 4 900 рублей.
Регентова Ольга.
В компании работает 7 лет. В вашем подразделении более 4 лет. Хочет стать КАМом, но пока у вас нет дополнительной ставки, хотя, по сути, Ольга выполняет функции КАМа и делает это эффективно. У вас есть предположение, что Ольга ищет другое место работы. Для Ольги особо важна возможность карьерного роста. Вы знаете Ольгу уже давно и предполагаете, что карьерные амбиции связаны с желанием быть лучшей среди коллег, получать постоянно публичное признание. У Ольги накоплен большой опыт по управлению территорией, она может хорошо планировать, прогнозировать продажи.
Широкова Наталия.
На позиции медицинского представителя вашего подразделения Наталия работает 9 месяцев. Хорошо справляется с большей частью своего функционала. Стремиться к развитию и хотела бы начать взаимодействовать с аптечными сетями. Вы считаете, что по своим компетенциям она могла бы справиться с этой задачей, но традиционно с аптечными сетями в её областях работают КАМы – Сергеев Иван и Петрова Мария. Наталия – творческий человек, который стремится постоянно что-то оптимизировать, улучшать, совершенствовать.
…
Недавно в команде произошёл конфликт между Широковой Наталией и Сергеевым Иваном. Наталия по своей инициативе встретилась с руководством аптечной сети «Астра» и получила предварительное согласие о закупке пробной партии лечебного питания в размере 100 упаковок. Это существенный вклад в достижение поставленных целей. Сергеев Иван, когда узнал об этом, разозлился на Наталию и высказал претензию, что работой с аптечными сетями должен заниматься он, а не представитель. В итоге произошёл сложный разговор, после чего оба сотрудника отказались взаимодействовать друг с другом.
…
Практически все члены Вашей команды высказывают сомнения и неуверенность в достижении целей 2023 года. У Вас есть опасение, что такое же сопротивление Вас ожидает в том случае, если цели по продажам в упаковках на 2024 год придётся существенно увеличить.
Частые вопросы по теме:
Чем деловая игра на принятие управленческих решений «Управленческие поединки отличается от классического тренинга для руководителей?
Тренинги для руководителей давно стали общепринятой практикой многих компаний для развития линейных руководителей, руководителей среднего и высшего звена. Как и любой хороший инструмент, тренинги, в какой то момент, стали практически рутиной для большинства. А вот формат деловых игр по-прежнему вызывает вау эффект, обеспечивая максимальную вовлеченность участников. Эта вовлеченность напрямую влияет на усвоение новых знаний, подходов и развития компетенций.
По нашему опыту деловые управленческие игры позволяют быстрее преодолеть сопротивление новому и базовую установку многих опытных руководителей: «Зачем вы меня учите? Я итак все знаю!». Здесь вас никто не учит, здесь вы учитесь сами! Ну и последний аргумент – это 100% практический метод обучения.
Тем не менее, мы считаем, что классические тренинги тоже эффективный способ обучения. Обратите внимание на следующие программы…..
Управление изменениями https://almaz-gk.ru/trening-upravlenie-izmeneniyami/
Управление конфликтами https://almaz-gk.ru/trening-praktikum-upravlenie-konfliktami/
Системное мышление для руководителей https://almaz-gk.ru/trening-sistemnoe-myshlenie-dlya-rukovoditeley/
Какие альтернативы деловой игре на управленческие решения «Управленческие поединки» существуют?
Кроме вышеназванных тренингов в нашем рейтинге «конкурентов» деловой игры «Управленческие поединки» можно назвать такие игры как «Зима Близко», «Трудно быть богом» и «К Успеху вместе» . Каждая из этих игр работает на развитие управленческих навыков, но подходит к этому вопросу абсолютно по-разному, как и любой руководитель подходит к решению той или иной задачи.
С кем из крупных компании проводилась данная деловая игра?
В формате управленческих поединков мы работали с крупнейшими компаниями, такими как, ГК Роскосмос, ГК Росатом, ОАО РЖД, Сотэкс, Промомед, Московский ювелирный завод, Инфосистемы JET, Крок, Банк Уралсиб и отдельный предмет нашей гордости – это включение деловой игры на принятие управленческих решений «Управленческие поединки» в Национальный проект повышения производительности труда в рамках образовательной программы «Лидеры производительности», через которую прошли более 3000 директоров производственных компаний РФ из всех регионов нашей необъятной Родины. Наша деловая игра включена в курс MBA и Executive MBA в курсы таких ведущих вузов страны как, ГУУ, МГИМО, РУДН, РАНХИГС, МИИТ и ВАВТ.
Как можно оценить компетенции руководителей, которые играют в деловую игру «Управленческие поединки»?
В ходе деловой игры на принятие управленческих решений мы часто проводим независимую оценку компетенций участников. В этом случае бизнес-тренер работает в паре со специалистом по оценке – ассессором, который наблюдает за рассуждениями участников, их действиями и заполняет специальные оценочные листы.
По результатам такой оценки может быть написан детализированный отчет, как по каждому отдельно участнику игры, так и общий групповой отчет. В индивидуальном отчете можно выстроить логику, где сам участник сможет увидеть не только свой актуальный уровень развития компетенции, но и свои зоны ближайшего развития, понять, как наиболее эффективно выстроить свою траекторию обучения, чтобы выделить свои сильные стороны и компенсировать недостатки в знаниях, умениях и навыках.
- Продолжительность 1 или 2 дня (8 или 16 тренинговых часов)
- Количество участников от 10 до 300
