Добрый день, меня зовут Глеб Смирнов. Я являюсь членом наблюдательного совета Russian Knowledge Management Solution, первого консорциума в области управления знаниями и инновациями, созданного на базе ведущих компаний из производственного сектора, а также секторов: информационных технологий, образования, работы с интеллектуальным капиталом и проектный менеджмент.
Эта статья – о будущем, это взгляд вперед в контексте новой экономической реальности, где Знания стали наиболее ценным ресурсом, чем простое обладание доступом к природным ресурсам.
Мы разберем такие понятия, как Управление знаниями, поймем как новый тренд влияет на жизнь компании. Разберем какие Знания и как способны повлиять на стоимость и эффективность компании. Наш курс называется “Основы управления знаниями и интеллектуальные ресурсы организации”.
О чем будем говорить?
- Основы управления знаниями: цели и задачи.
- С чего начать построение системы управления знаниями.
- Алгоритм первых шагов в KM.
Что вы получите в результате?
- Узнаете из каких элементов состоит полный цикл управления знаниями в организации.
- Узнаете, как применять интегрированный подход к разработке модели управления знаниями.
- Поймете роль и место управления знаниями в управлении организацией.
Но давайте обо всем по порядку. Сначала стоит разобраться с тем, а что такое Knowledge management? Что такое Знания для современной организации и почему ими важно грамотно управлять? Почему современную экономику называют Экономикой знаний?
Итак, Экономика знаний — это экономика, где основными факторами развития являются знания и человеческий капитал. Процесс развития такой экономики заключен в повышении качества человеческого капитала, в повышении качества жизни, в производстве знаний высоких технологий, инноваций и высококачественных услуг.
В истории было несколько витков идеи о том, что и как должен делать работник, чтобы приносить пользу:Первым шагом была самая логичная идея – чтобы работник был полезен и эффективен, он должен работать, а не лениться.
Второй лозунг: «Бери больше – кидай дальше». Этот подход говорит, что надо не просто работать, а работать много и усердно. Чем больше человек работает, тем больше от него толку.
Но, в какой-то момент стало ясно, что время одиночек прошло. И команда способна делать больше и быть более эффективной, чем один, даже самый усердный человек.
И наконец, наше время. Некоторые компании, лучшие в своих отраслях, пришли к пониманию, что:
- работать нужно
- работать нужно усердно
- работать нужно командой
И очень важно, чтобы команда умела применять все самое лучшее (практики, идеи, технологии). Так появилась идея управления знаниями. И на основе качественных знаний должен получаться качественный и выдающийся результат.
Сегодня, повышение эффективности работников и развитие инноваций являются двумя главными вызовами ХХI века. Для того чтобы успешно справиться с ними, необходимо активное применение принципов управления знаниями.
Но и при таком подходе не всё так просто, ведь есть 3 глобальные проблемы, которые сейчас преследуют современные организации в России и в мире:
1. Многие компании находится на рубеже смены поколений и существуют серьёзные риски потери уникальных знаний в различных областях. Нет такого риска, тогда есть риск «текучки» персонала.
2. Вместе с уникальными специалистами уходят уникальные знания. «Лучшие практики» иногда просто исчезают и не транслируются в бизнес-процесс.
3. Процесс создания новых знаний в исследовательских центрах остаётся преимущественно самодостаточной ценностью. Либо ещё хуже, исследовательских центров НЕТ.
Информации в каждой компании много, есть отдельные ноу-хау и инновации. Но для компании это всё начнет приносить пользу только тогда, когда компания сможет осмыслить свои знания как основной Актив.
Знания являются основным источником конкурентных преимуществ компаний
Но компании должны не просто осознать это, но и понять, что знаниями организации необходимо управлять.
Управление знаниями – деятельность, направленная на выявление, систематизацию и хранение всех знаний сотрудников компании. Управление знаниями – важнейшая функция современного бизнеса.
Управление знаниями или Knowledge management реализует следующие цели в организации:
1. Повышение эффективности работы за счет снижения количества типовых ошибок.
2. Повышение эффективности за счет использования наиболее эффективных решений через обмен “лучшими практиками”
3. Сохранение знания в качестве актива после ухода сотрудников из компании и сокращение времени вхождения в курс дела новых сотрудников.
4. Защита РИД организации
5. Коммерциализация РИД организации: как за счет НМА, так и прямой монетизации.
Все эти цели реализуются благодаря правильно выстроенному Жизненному циклу Знания в организации. Расскажу о нем немного в упрощенном виде, но в дальнейших курсах мы подробно разберем каждый из элементов.
Итак, для организационного развития важны как формализованные, так и неформализованные знания.
Формализованные и неформализованные знания представляют собой взаимодополняющие компоненты. Визуально их можно изобразить в виде айсберга, видимая часть которого – явные знания, а подводная неявные, в несколько раз превышающие по объему формализованные знания.
И если формализованные знания – это то, что гарантированно сохраняется в организации, то неформализованные знания могут быть утеряны с уходом носителя этих знаний.
Формализованные знания – это инструкции, приказы, базы знаний и т.п. Но мы же с вами понимаем, что в большинстве организациях тут содержится только малая часть реального описания рабочего процесса. Большая часть содержится в головах сотрудников – это неформализованные знания. Где-то их передача выстроена через наставничество, но многое есть только в голове у конкретного человека. А если это уникальное производство, а мастеру уже далеко за 60…
Knowledge management – это набор методических рекомендаций, программного обеспечения и регламентных процедур, которые совместно говорят, как знания должны быть оформлены. Вот он, первый шаг, ЗНАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ФОРМАЛИЗОВАНЫ, структурированы и записаны на носителях так, чтобы они появились в вещественном мире. Откуда эти знания брать, кроме как из головы носителя: рабочие документы, переписка, корпоративный портал и социальные сети, профессиональные сообщества, коммуникация и т.п.
Шаг 2, понять, какие знания необходимо формализовывать в первую очередь, на что обратить внимание при работе. И здесь есть своеобразное деление на знания общедоступные и КВЗ. Эта классификация происходит в зависимости от экспертной оценки, каков риск утраты знания в организации, какие знания максимально влияют на эффективность бизнеса организации.
Общедоступные знания – это знания, которые доступны всем: людям, компаниям и т.п. Такие знания безусловно важны, но они не создают принципиальных конкурентных преимуществ. Таймменеджмент, управление рисками и т.п. – это важно, но каждый способен это приобрести и переложить на свою практику.
Критически важные знания – уникальные экспертные знания в приоритетных для компании областях, зачастую это те знания в Организации, которые, в условиях ограниченности ресурсов, получают приоритет.
А проблема-то современных систем T&D в том, что мы зачастую учим тому, что более доступно, а не то, что критично важно. Оглянитесь вокруг, все чаще Корпоративные университеты основной своей специализацией сейчас выбирают отнюдь не soft skills – учить всех и всему время прошло. Именно hard skills в применении к отрасли, в применении к конкретной компании более всего интересуют бизнес. Но такому hard skills может научить только эксперт изнутри профессии, а не приходящий “варяг-универсал”.
Методология Knowledge management говорит о том, как найти такого эксперта, как выявить его уникальные знания, систематизировать их, защитить эти нематериальные активы и обеспечить их грамотный трансферинг в компании, чтобы и другие специалисты овладели новыми экспертными знаниями, которые необходимы им для повышения эффективности бизнеса.
А где место учебных центров в этом процессе – это помощь в “упаковке” знаниевого актива в соответствии с педагогическим дизайном и правильно выбранной методологией донесения знаний.
Еще раз о первых этапах:
Цикл управления знаниями начинается с определения бизнес-процессов в организации, их формализации. Когда мы понимаем как работает организация, то следующим шагом мы должны определить экспертов, которые обеспечивают лучшее выполнение работ, умеют лучше других достигать результата. Теперь важно “извлечь” или по-другому описать эти знания, понять их степень влияния на общую эффективность. При этом мы также смотрим на риск утраты этих знаний в организации. То есть, если в компании есть 1 уникальный эксперт в предпенсионном возрасте, то такой риск максимален.
Кстати, такое “извлечение” экспертизы может проходить не только в формате тет-а-тет беседы, но и благодаря регулярному мониторингу деятельности сотрудников.
Когда мы обнаруживаем уникальную экспертизу, то важно описать её, или по другому, формализовать, поместить в своеобразный каталог или базу знаний. И если это ноу-хау компании, то его необходимо защитить, возможно пройти процедуру патентования, а в идеале и поставить на баланс организации. Смотрите, таким образом эфимерное знание и может стать нематериальным активом, который повышает общую стоимость компании.
Перед моими глазами были кейсы, когда подобные Знания позволяли экономить компании десятки миллионов. По сути ведь и весь рынок современных стартапов – это рынок знаниевых активов.
Выявил знания, описал их, защитил ИС, а теперь главное – монетизация. Её мы можем обеспечить благодаря трансферингу или передаче. Передача может быть как внутри своей компании, когда уникальная экспертиза становится доступна не одному гениальному програмисту, а целой команде, которая будет работать на благо компании. Например, такой трансферинг знаний может быть и через создание специальных курсов обучения от эксперта. Но монетизация возможна и во вне, когда знания компании продаются другим игрокам рынка
Хотите простой алгоритм по шагам, что вы можете сделать уже в ближайшее время?
1. Посмотрите на конкретный бизнес-процесс в организации
2. Найдите его “узкое место”
3. Поймите, кто в организации знает, как расширить это бутылочное горлышко
4. Поговорите с ним и поймите, как он это делает. Пусть он Вас научит своей “фишке”
4а. Если в организации нет эксперта, который знает выход, то сделайте рабочую группу из экспертов – создайте новое решение и посмотрите, как оно работает. Если работает, то идем дальше. Если нет, то продолжайте искать! А возможно этого эксперта можно купить на рынке так, чтобы он передал свою формализованную экспертизу.
5. Опишите его экспертизу в терминах действий
6. Попробуйте на “кошках”, чтобы другой человек смог повторить успех лучшей практики
7. Внесите правки в описание
8. Регламентируйте новую работу
9. Повторяйте последовательность действий
10. Параллельно займитесь оформлением ИС в НМА организации
