Нехватка руководителей: почему никто не хочет быть начальником

К 2025 году в Германии не хватало почти 28 200 руководителей — вдвое больше, чем десять лет назад. В России похожая картина: по данным опросов, до 70% компаний испытывают трудности с подбором управленцев среднего звена. Но цифры — лишь вершина айсберга. Проблема глубже: всё меньше людей хотят становиться начальниками, а те, кто соглашаются, быстро выгорают.

Почему так происходит и что с этим делать — разбираем на основе исследования немецкого института IW и опыта консультантов Kienbaum и Auctority. Адаптировали выводы под российские реалии.

Где зияет кадровая дыра

Дефицит руководителей неравномерен. Сильнее всего страдает первое и второе звено ниже топ-менеджмента: начальники отделов, руководители групп, тимлиды. Особенно остро — в производстве, инженерии, технических продажах, где от руководителя ждут одновременно глубокой экспертизы и управленческих навыков.

Последствия предсказуемы: вакансии висят месяцами, решения буксуют, временщики на руководящих постах становятся нормой, а действующие менеджеры тянут двойную нагрузку. Внутренние кандидаты либо не готовы, либо не хотят идти на повышение. Как сформулировал один из экспертов, компании ищут человека, который «и в теме разбирается, и людьми управляет, и изменения проталкивает». Таких единицы.

Российский рынок добавляет специфики: по данным hh.ru, спрос на руководителей среднего звена в 2024 году вырос на 18%, а число резюме — лишь на 6%. Конкуренция за управленцев обостряется, особенно в регионах, где зарплатные ожидания растут быстрее возможностей бизнеса.

Почему кресло руководителя перестало быть желанным

Причин несколько, и они накладываются друг на друга.

• Демография. Опытных управленцев 40+ становится меньше, а молодёжь не спешит занимать их место. В России к 2030 году число работников 30–39 лет сократится на 7–8 млн — это прямое следствие демографической ямы 1990-х.
• Выросшие требования. От руководителя ждут: вести трансформацию, закрывать кадровые дыры, удерживать команду, выполнять финансовые планы. И всё это в условиях неопределённости.
• Падение привлекательности. Ответственность, конфликты, постоянная доступность — а взамен мало свободы, поддержки и признания. Классический размен «деньги за нервы» всё чаще проигрывает балансу жизни и работы.
• Размытая роль. Руководитель мечется между людьми, проектами и отчётностью. Компании редко чётко формулируют, зачем им вообще нужен этот уровень управления и что он должен давать бизнесу.

При этом готовность брать ответственность у сотрудников не исчезла. Но молодые специалисты стали чувствительнее к смыслу, гибкости и уровню стресса. Если ответственность не подкреплена ресурсами и полномочиями, руководящая должность превращается в «модератора чужих ожиданий» — такую роль никто не хочет.

«Руководящая роль — это хомячье колесо: техническое лидерство, управление бизнесом, развитие людей, представительство. Полный пакет, который невозможно тащить в одиночку», — комментирует Рандольф Йессль, управляющий директор Auctority.

В российских компаниях картина усугубляется жёсткими регламентами и культурой «ручного управления», когда у руководителя формально есть полномочия, но каждое решение нужно согласовывать наверху. Это выхолащивает саму суть лидерства.

Что делать: не латать дыры, а пересобрать роль

Рекрутингом проблему не решить. Нужно менять подход к руководящим позициям на системном уровне. Эксперты сходятся в трёх шагах.

1. Упростить требования и отделить главное от второстепенного

Многие компании пишут длинные списки компетенций, но не могут ответить на простой вопрос: что этот человек реально должен изменить за год? Вместо идеального профиля «универсального солдата» стоит выделить 3–5 критических критериев успеха в конкретной роли. Остальное — приятный бонус, а не обязательное условие.

2. Раньше замечать внутренние таланты

Кадровый резерв должен формироваться не за месяц до ухода действующего руководителя, а за 2–3 года. Это значит: регулярная оценка потенциала, развивающие назначения, наставничество. В ГК «Алмаз» мы часто видим, как компании ограничиваются разовыми тренингами вместо системной работы с преемниками. А зря: центры развития позволяют выявить скрытых лидеров уже на ранних этапах.

3. Строить альтернативные карьерные пути

Не все хотят управлять людьми. Экспертная карьера с сопоставимым доходом и статусом — не роскошь, а необходимость. Иначе талантливые специалисты уходят туда, где их ценят без принудительного менеджмента. Также стоит рассмотреть гибкие форматы: руководство на полставки, удалённое управление, временные роли.

Совместное лидерство: выход для тех, кто не хочет в одиночку

Один из самых недооценённых инструментов — shared leadership, или со-руководство. Два человека делят одну управленческую позицию: один отвечает за людей и развитие, другой — за процессы и результат. Или делят зоны ответственности по продуктам.

Преимущества:

• снижается нагрузка и уровень стресса;
• компенсируются слабые стороны друг друга;
• облегчается вход для новичков — можно начать с роли «второго пилота»;
• повышается diversity: по данным ЕС, такие модели помогают продвигать женщин в руководство.

В России со-руководство пока экзотика, но первые примеры появляются в IT и креативных индустриях. Компании, которые решатся на эксперимент, получат доступ к кандидатам, которые в классическую модель просто не пошли бы.

Практические рекомендации

1. Проведите аудит руководящих ролей. Для каждой позиции ответьте: каков реальный мандат, какие решения принимаются самостоятельно, какие ресурсы доступны, как измеряется успех через 12 месяцев. Если ответы размыты — роль нужно переопределить.
2. Сократите профиль требований. Оставьте только то, что критично для результата. Уберите «желательно», «будет плюсом» и прочие украшательства. Чем короче список, тем шире воронка кандидатов.
3. Запустите программу внутреннего резерва. Начните с оценки потенциала сотрудников 25–35 лет. Используйте ассессмент-центры для объективной картины. Назначьте наставников из числа действующих руководителей.
4. Внедрите гибкие форматы руководства. Пилотно опробуйте со-руководство в одном подразделении. Разрешите руководство на 0,75 ставки. Предложите должность заместителя с чётким карьерным треком до полноправного руководителя.
5. Обучайте руководителей управлять собой и командой. Инвестируйте в программы развития эмоционального интеллекта, делегирования, проведения сложных разговоров. Это снижает выгорание и повышает удержание. Например, тренинги для руководителей могут стать частью системной работы.
6. Пересмотрите систему мотивации. Убедитесь, что надбавка за руководство реально компенсирует возросшую нагрузку и стресс. Если нет — люди будут отказываться от повышения.

Заключение

Дефицит руководителей — не временная аномалия, а структурный сдвиг. Компании, которые продолжат искать «готовых идеальных кандидатов», будут проигрывать тем, кто пересобрал саму роль руководителя: сделал её ясной, посильной и привлекательной. Это требует смелости отказаться от устаревших моделей и инвестировать в развитие людей до того, как грянет кризис преемственности.

Вопрос не в том, где найти руководителей, а в том, как создать условия, в которых люди захотят ими стать.

Часто задаваемые вопросы

Почему в России стало меньше желающих становиться руководителями?

Причины: демографический спад, выросшие требования к управленцам, размытые роли и недостаточная компенсация за возросшую нагрузку. Молодые специалисты ценят баланс жизни и работы и не готовы жертвовать им ради сомнительного статуса.

Какие отрасли сильнее всего страдают от нехватки руководителей?

Производство, инженерия, технические продажи, IT. Там, где от руководителя требуют одновременно глубокой экспертизы и управленческих навыков, найти подходящего кандидата сложнее всего.

Что такое shared leadership и как это работает?

Это модель, при которой две человека делят одну руководящую должность: например, один отвечает за развитие людей, другой — за операционные результаты. Снижает нагрузку, облегчает вход новичкам и повышает разнообразие в управлении.

Как быстро подготовить внутреннего кандидата на руководящую позицию?

Быстро не получится. Нужно 2–3 года системной работы: оценка потенциала, развивающие проекты, наставничество, постепенное расширение ответственности. Начать стоит с ассессмент-центра, чтобы понять сильные стороны и зоны роста кандидата.

Какие гибкие форматы руководства можно внедрить в компании?

Руководство на неполную ставку, удалённое управление, временные роли (например, на период проекта), со-руководство, должность заместителя с чётким карьерным треком.