Идеальный руководитель — неудобный ориентир. Пока один начальник вдохновляет команду яркими выступлениями, другой добивается результата спокойными разговорами и точными вопросами. Попытка скопировать чужую манеру часто даёт странный эффект: человек осваивает жесты лидера, но не понимает, какие решения за ними стоят.
В исходной статье Карлос Сикурелло предлагает опираться на две вещи: аутентичность и ценности. Его мысль можно сформулировать так: руководителю нужно понимать себя достаточно хорошо, чтобы осознанно выбирать, как действовать и чем помогать команде. Поэтому самопознание становится основой развития лидерства.
Для HR-директора и руководителя подразделения это вполне рабочая задача. Как я веду себя под давлением? Где мои сильные стороны помогают людям, а где мешают? Какие ценности команда действительно видит в моих решениях? Ответы позволяют строить развитие вокруг конкретного поведения.
Чужой стиль нельзя перенести вместе с результатами
Представим руководителя отдела продаж в российской производственной компании. Он приходит с тренинга и решает стать более харизматичным: начинает каждое совещание с эмоциональной речи, чаще говорит о больших целях, добавляет соревновательности. Но сотрудники ждут от него другого — помочь согласовать сроки с производством и разобраться, кто отвечает за сложного клиента.
Сама по себе харизма здесь ничего не исправляет. Руководитель перенял заметную часть чужого поведения, но не связал её со своей задачей. Команда слышит новые слова и продолжает работать со старыми проблемами.
Чужой опыт полезен, когда его разбирают на элементы. Вместо вопроса «Как мне стать похожим на этого лидера?» стоит спросить: «Что именно он делает, в какой ситуации это помогает и могу ли я применить этот приём?» Например, перенять привычку уточнять ожидания перед поручением вполне возможно. Копировать темперамент для этого не требуется.
Разделите стиль и управленческие обязанности
Руководители могут по-разному проводить встречи и выражать поддержку. При этом каждому приходится ставить понятные задачи, принимать решения, обсуждать ошибки и выполнять договорённости. Личный стиль определяет форму этих действий, но не отменяет их.
- Если вы немногословны, готовьте короткие объяснения: чего ждёте, зачем это нужно и как поймёте, что задача выполнена.
- Если быстро принимаете решения, предусмотрите паузу для вопросов сотрудников, которые видят другие риски.
- Если легко устанавливаете контакт, проверяйте, не заменяет ли приятный разговор ясную договорённость.
Аутентичность означает, что человек понимает свои особенности и действует осознанно. Фраза «Я такой, принимайте как есть» закрывает развитие. Знание собственного стиля, напротив, помогает выбрать подходящую форму работы и скорректировать то, что мешает команде.
Ценности руководителя видны в трудных решениях
Назвать свои ценности легко. Проверить их сложнее. Почти каждый руководитель поддержит ответственность, уважение и открытость. Различия проявятся, когда сильный сотрудник сорвёт договорённость, клиент потребует невозможного, а собственник попросит срочно ускорить проект.
Допустим, начальник говорит, что ценит инициативу. Сотрудник предлагает новый способ распределять заявки, пробует его и ошибается. Если руководитель публично высмеивает попытку, команда получает вполне ясное сообщение: безопаснее ничего не предлагать. На следующей встрече призыв «Будьте активнее» уже вряд ли поможет.
В российской компании с сильной вертикалью управления этот разрыв особенно легко скрыть. Сотрудники могут соглашаться на совещании, а вопросы обсуждать между собой после него. Поэтому отсутствие возражений ещё не означает, что люди разделяют позицию начальника.
Переведите ценность в наблюдаемое действие
Для каждой важной ценности сформулируйте поведение, которое команда сможет заметить. Слова «Я за уважение» слишком широки. Формулировка «Я обсуждаю ошибку с сотрудником лично и не приписываю ему мотивы без разговора» уже позволяет проверить собственные действия.
- Ответственность: признаю свою роль в неудачном решении и называю следующий шаг.
- Открытость: объясняю основания решения и обозначаю, что пока неизвестно.
- Справедливость: использую одинаковые критерии для похожих ситуаций и объясняю исключения.
- Развитие: выделяю время на разбор задачи, а затем даю сотруднику возможность действовать самостоятельно.
Такая работа нужна и на уровне компании. При разработке и внедрении корпоративных ценностей полезно заранее обсудить спорные ситуации: что делать, если скорость конфликтует с качеством, а интересы клиента — с загрузкой команды.
Ценности могут вступать в противоречие. Самопознание помогает заметить, чему вы автоматически отдаёте приоритет, и объяснить свой выбор. Команде проще ориентироваться, когда она понимает логику руководителя, даже если не согласна с каждым решением.
Самопознание начинается с фактов о собственном поведении
Размышлять о себе полезно, но легко застрять в общих характеристиках: «Я требовательный», «Я умею слушать», «Я плохо делегирую». Они мало помогают, пока не связаны с конкретными эпизодами. Самопознание становится практичным, когда руководитель рассматривает ситуацию, своё действие и его последствия.
Возьмём привычку вмешиваться в работу подчинённых. Начальник уверен, что поддерживает качество. Сотрудники замечают, что он переписывает их документы без объяснений. Через некоторое время они перестают принимать решения самостоятельно и приносят ему даже небольшие вопросы. Руководитель получает больше работы и укрепляется в мысли, что без него никто не справляется.
Чтобы увидеть этот круг, недостаточно спросить себя, умеете ли вы делегировать. Нужны примеры: какие задачи вы передали, какие полномочия оставили сотруднику, когда вмешались и что произошло после этого.
Сопоставьте три источника информации
- Собственные наблюдения. После сложного разговора запишите, чего хотели добиться, что сделали и какой ответ получили.
- Обратную связь. Попросите сотрудника или коллегу описать конкретный момент, когда ваше поведение помогло либо затруднило работу.
- Рабочие последствия. Проверьте, стало ли понятнее распределение ответственности, уменьшились ли повторные согласования, выполнили ли участники договорённость.
Для обратной связи подойдут узкие вопросы: «В какой момент встречи я перестал тебя слушать?», «Что в моём поручении пришлось уточнять?», «Какое моё действие помогло тебе решить задачу самостоятельно?» На них проще ответить содержательно, чем на просьбу оценить вас как лидера.
Если отношения с командой напряжены, не начинайте с общего обсуждения при всех. Выберите спокойный индивидуальный разговор или предложите HR собрать обратную связь в согласованном формате. Заранее объясните, как будете использовать ответы, и не превращайте их в поиск виноватых.
Иногда полезно дополнить рабочие наблюдения центром развития руководителей, где можно разобрать поведение в специально организованных упражнениях. Но любой результат оценки стоит сопоставлять с реальными задачами. Он помогает сформулировать гипотезу для развития, а не выдаёт человеку окончательный вердикт.
Личный план развития нельзя полностью передать HR
В исходной статье есть требовательная мысль: человеку стоит самому отвечать за своё развитие. Для руководителя это означает выбирать, чему учиться, пробовать новые действия и разбирать результат. Ожидание, что компания когда-нибудь составит идеальный карьерный маршрут, откладывает эту работу.
При этом у организации остаётся своя ответственность. Если от начальника требуют развивать сотрудников, но оценивают только объём выполненных задач и не оставляют времени на разговоры, обучение сталкивается с устройством работы. HR и непосредственный руководитель должны помочь согласовать ожидания, ресурсы и критерии прогресса.
Выберите одно изменение, которое можно проверить
Цель «Развить лидерство» слишком широка. Цель «Передавать сотруднику задачу вместе с границами самостоятельного решения» понятнее. Для неё можно выбрать реальную задачу, договориться о контрольной точке и проверить, сколько дополнительных согласований понадобилось.
Рабочий план удобно строить из четырёх элементов:
- Ситуация: где привычное поведение создаёт проблему.
- Новое действие: что именно руководитель попробует сделать иначе.
- Поддержка: кто поможет подготовиться или даст обратную связь.
- Проверка: по каким наблюдениям можно судить о результате.
Например: «На ближайших трёх встречах по проекту сначала выслушаю предложения участников, затем выскажу свою позицию. После встреч попрошу коллегу оценить, оставил ли я достаточно пространства для обсуждения». Это небольшой эксперимент, а не обещание за месяц полностью изменить характер.
При выборе программы обучения руководителей стоит опираться на такие задачи. Группа компаний «Алмаз» работает в сфере корпоративного обучения и развития руководителей; для читателя, который выбирает обучение, полезный ориентир — возможность связать содержание программы со своими рабочими ситуациями. В план развития включайте не только занятие, но и последующую практику.
Практические рекомендации
Начните с небольшого цикла наблюдения и эксперимента. Приведённые ниже сроки — пример организации работы, который можно подстроить под ритм команды.
- Выберите одну повторяющуюся трудность. Возьмите ситуацию последнего месяца: сотрудники ждут вашего решения, совещания заканчиваются без договорённостей или обратная связь вызывает защитную реакцию. Опишите её без оценок личности: кто участвовал, что произошло, чем закончилось.
- Разберите три эпизода. Для каждого запишите своё действие, реакцию людей и последствия. Отдельно отметьте, чего вы опасались: ошибки, потери контроля, конфликта или задержки. Это поможет понять, что запускает привычную реакцию.
- Сформулируйте две-три личные ценности через поведение. Для каждой укажите одно действие, которое ей соответствует, и одно, которое ей противоречит. Проверьте записи на разобранных эпизодах. Если обнаружили разрыв, выберите ситуацию, в которой сможете поступить иначе.
- Соберите обратную связь у трёх людей. Например, у сотрудника, коллеги и своего руководителя. Задайте один и тот же вопрос о выбранной трудности. Просите примеры и сначала уточняйте факты. Объяснять свои намерения лучше после того, как вы поняли ответ.
- Запланируйте эксперимент на две недели. Выберите одно новое действие: задавать уточняющий вопрос перед возражением, согласовывать границы полномочий или завершать встречу фиксацией решений. Запишите, в каких ситуациях будете его применять.
- Проверьте результат и назначьте следующий шаг. Сопоставьте свои записи с обратной связью и рабочими последствиями. Если действие помогло, повторите его в других похожих ситуациях. Если нет, уточните причину: неподходящий приём, неясная договорённость или ограничение, которое нужно обсуждать с компанией.
Для HR практический шаг — включить такой разбор в сопровождение обучения. После программы попросите руководителя назвать конкретное изменение, а на следующей встрече обсудите опыт его применения. Это даёт содержательный материал для развития и помогает вовремя заметить препятствия.
Заключение
Самопознание помогает руководителю соединить личный стиль, ценности и требования работы. Он лучше понимает, почему принимает определённые решения, как его действия влияют на людей и что стоит изменить.
Этот процесс продолжается вместе с развитием самого руководителя: новые задачи и команды обнаруживают новые привычки. Полезно возвращаться к трём вопросам: что я сделал, как это повлияло на работу и что попробую в следующий раз.
Часто задаваемые вопросы
Самопознание — самая важная компетенция руководителя?
В исходной статье автор предлагает считать его основой развития лидера. Практически самопознание помогает выбирать, какие навыки развивать и как применять их в работе. При этом руководителю также нужны умение ставить задачи, принимать решения и организовывать работу команды.
Можно ли оставаться собой и менять управленческое поведение?
Да. Руководитель может сохранять свой темперамент и ценности, одновременно учиться лучше слушать, яснее формулировать поручения и спокойнее обсуждать ошибки. Аутентичность совместима с развитием и не требует сохранять каждую привычку.
Что делать, если сотрудники не дают честную обратную связь?
Начните с вопросов о конкретных рабочих эпизодах и спокойно принимайте ответы. Покажите, какое изменение сделали по итогам разговора. Если открытое обсуждение пока затруднено, согласуйте с HR подходящий формат сбора обратной связи и правила использования ответов.
Нужны ли тесты, чтобы лучше понять себя?
Тесты и оценочные упражнения могут дать дополнительный материал. Начать можно с наблюдений за рабочими ситуациями, обратной связи и небольших экспериментов. Результаты оценки полезнее рассматривать вместе с примерами поведения, а не как исчерпывающее описание человека.
Как понять, что личное развитие даёт результат?
Заранее определите признаки для выбранной задачи. Например, сотрудники самостоятельно принимают согласованные решения, реже уточняют поручения или лучше понимают итог встречи. Сопоставляйте эти наблюдения с обратной связью и проверяйте результат в нескольких похожих ситуациях.
