Клиенты перестали приезжать — и привычная модель продаж дала сбой. Во время пандемии с такой ситуацией столкнулся модный бренд: покупатели из стран Персидского залива не могли попасть в Лондон, выручка резко сократилась. Компании пришлось искать способы продавать без личного визита клиента.
В коротком отзыве бренд сообщает: одна из опробованных стратегий в социальных сетях принесла втрое больше выручки, чем прямые обращения к клиентам. Подробностей расчёта нет, поэтому превращать этот результат в универсальное обещание нельзя. Но сам управленческий сюжет заслуживает внимания: внешний сбой заставил компанию пересмотреть привычный способ работы.
Для российского руководителя здесь полезен вопрос шире выбора площадки: как помочь сотрудникам освоить другой сценарий продаж, договориться о взаимодействии и проверить результат? Разберём четыре идеи, которые можно извлечь из этого эпизода, и способы применить их в своей команде.
1. Найдите зависимость, из-за которой остановились продажи
Пока покупатели приезжают в магазин, шоурум или офис, личная встреча кажется естественной частью сделки. Постепенно команда начинает воспринимать её как обязательное условие покупки. Когда встречи прекращаются, продавцы теряют не только поток клиентов, но и понятную последовательность действий.
В исходном эпизоде ограничение было очевидным: покупатели не могли приехать. Однако отзыв не раскрывает, какие именно действия помогли бренду. Поэтому из него нельзя вывести готовую технологию дистанционных продаж. Можно поставить полезный диагностический вопрос: на каком условии держится наша выручка и что произойдёт, если оно исчезнет?
В российском бизнесе подобную зависимость легко представить у поставщика оборудования, который рассчитывает на выставки, или у регионального производителя, чьи сделки завязаны на визиты одного менеджера. Это условные примеры, а не дополнительные сведения об исходном кейсе.
Для начала восстановите путь клиента от первого интереса до оплаты:
- Где покупатель узнаёт о предложении?
- Что помогает ему убедиться в качестве и надёжности поставщика?
- На каком этапе нужна личная встреча и какую задачу она решает?
- Какие вопросы остаются без ответа, если встреча не состоялась?
- Кто отвечает за следующий контакт?
Такой разбор помогает точнее сформулировать проблему. «Нам нужны социальные сети» — пока лишь вариант решения. «Клиент не может оценить продукт без визита» — уже рабочая задача, для которой команда способна предложить несколько вариантов.
2. Проверяйте сценарий покупки, а не присутствие на площадке
Появление корпоративного канала само по себе не заменяет потерянные продажи. Руководителю важно понять, какое действие покупателя должно измениться благодаря новому формату. Он задаст вопрос, запишется на демонстрацию, запросит подборку или согласует встречу с экспертом?
Для учебного примера возьмём поставщика профессиональной мебели. Раньше заказчик приезжал в шоурум, сравнивал материалы и обсуждал комплектацию. Если визит невозможен, команда может проверить дистанционную демонстрацию: показать образцы, разобрать план помещения и отправить предложение по итогам разговора. Публикации в социальной сети в таком сценарии помогают начать диалог, а дальше покупателя сопровождает менеджер.
Это гипотеза для проверки, а не описание действий бренда из отзыва. Различие существенно: исходник сообщает о результате, но не объясняет механику.
Чтобы эксперимент не превратился в бесконечное ведение канала, заранее опишите четыре элемента:
- Клиент: кому адресовано предложение и какая задача у этого человека.
- Повод для контакта: что должно заинтересовать покупателя именно сейчас.
- Следующий шаг: какое понятное действие вы предлагаете.
- Ответственный: кто принимает обращение и сопровождает его дальше.
Если маркетинг предлагает консультацию, а продавцы отправляют всем одинаковый каталог, сценарий распадается. Полезнее проверить один согласованный путь клиента, чем одновременно запустить несколько площадок без правил обработки запросов.
3. Договоритесь, как сравнивать результаты
Заявление о трёхкратной выручке привлекает внимание, но оставляет вопросы. Сколько длилось сравнение? Сколько стоило привлечение клиентов? Были ли аудитории сопоставимы? Учитывали ли повторные покупки? В отзыве этих сведений нет. Он показывает опыт одного бизнеса, но не доказывает превосходство социальных сетей над прямыми обращениями.
Этот пробел полезно превратить в правило для собственной команды: условия оценки нужно согласовать до запуска. Иначе каждый участник принесёт на встречу удобный показатель. Маркетинг покажет обращения, продажи — оплаты, финансовый руководитель спросит о затратах. Все будут обсуждать разные результаты.
Для небольшого пилота достаточно нескольких показателей:
- сколько целевых обращений поступило;
- сколько клиентов дошло до содержательного разговора;
- сколько предложений и оплаченных заказов получилось;
- какую выручку принесли эти заказы;
- какие прямые затраты и трудозатраты потребовал эксперимент.
Отдельно фиксируйте причины отказов. Иногда новый формат привлекает подходящих покупателей, но команда долго готовит предложение. Иногда обращений много, а запросы не соответствуют продукту. В первом случае нужно менять работу после контакта, во втором — уточнять аудиторию и сообщение.
Сравнивайте периоды с учётом длины сделки. Если клиент обычно принимает решение несколько месяцев, неделя без оплат ещё не говорит о провале. На раннем этапе оцените продвижение по воронке, а итог по выручке подведите позже. Не объединяйте предварительные сигналы и окончательный результат в один вывод.
4. Обучайте сотрудников действиям, которые изменились
Новый канал требует от продавца конкретных навыков. В переписке приходится точнее задавать вопросы, на дистанционной встрече — удерживать структуру разговора, после демонстрации — ясно фиксировать договорённости. Опыт личных продаж помогает, но сам по себе не гарантирует уверенной работы в другом формате.
HR-директору и руководителю продаж стоит начать с наблюдения за рабочими эпизодами. Где менеджер теряет нить разговора? В какой момент клиент перестаёт отвечать? Что сотрудник обещает и что затем получает покупатель? По таким наблюдениям легче определить задачу обучения, чем по общему запросу «поднять продажи».
Для короткой практической тренировки подойдут три ситуации:
- Первое обращение. Сотрудник уточняет задачу клиента и предлагает уместный следующий шаг.
- Дистанционная демонстрация. Менеджер связывает свойства продукта с потребностью покупателя и проверяет, что осталось непонятным.
- Продолжение разговора. Продавец подводит итог, называет ответственного и согласует срок следующего контакта.
Участники могут отработать эти эпизоды в парах, получить обратную связь и повторить попытку. Для корпоративной программы, в том числе при работе с группой компаний «Алмаз», полезно заранее сформулировать наблюдаемый результат: что именно сотрудник должен делать иначе после обучения.
Повторяющиеся удачные формулировки и правила сопровождения можно собрать в корпоративной книге продаж. Включайте туда вопросы, примеры ответов и критерии следующего шага. Документ должен помогать в разговоре, поэтому его стоит проверять на реальных задачах сотрудников.
5. Закрепите взаимодействие между отделами
В отзыве бренд отмечает, что продолжил использовать найденные стратегии после острого периода кризиса. Это ещё одна полезная идея: удачный эксперимент имеет смысл включить в повседневную работу. Иначе результат останется связанным с усилиями отдельных людей.
Для этого нужно договориться, как обращение проходит между отделами. Кто первым отвечает клиенту? Какие сведения собирает? Когда передаёт запрос продавцу? Кто возвращает маркетингу информацию о качестве обращений? Без этих договорённостей руководитель не сможет понять, где именно возникают потери.
Если у участников разные представления о задаче, её можно разобрать в формате фасилитационной сессии. Предметом обсуждения должен стать конкретный путь клиента: от публикации или рекомендации до предложения и оплаты. Результат встречи — понятные решения с ответственными и сроками.
Полезно также определить полномочия руководителя пилота. Например, какие материалы он может менять самостоятельно, какие расходы согласовывает и к кому обращается, если заявка зависла между подразделениями. Ответственность за результат без права решать рабочие вопросы быстро превращается в сбор объяснений.
Когда сценарий подтвердил свою пользу, включите его в процессную модель работы: опишите входящий запрос, последовательность действий, точки передачи и критерии завершения. Начните с короткой схемы. Если сотрудники не могут пользоваться ею во время работы, описание стоит упростить.
Практические рекомендации
Ниже — порядок действий для руководителя отдела, HR- или T&D-специалиста. Указанные сроки служат ориентиром для организации работы, а не обещанием получить продажи к определённой дате.
- Разберите потерянные сделки. На первой рабочей встрече возьмите несколько недавних обращений, которые не дошли до покупки. Определите, где остановился каждый клиент. Отделите трудности доступа к продукту от цены, сроков поставки и других причин.
- Выберите один клиентский сегмент. Опишите его задачу и ограничение. Например: действующие региональные заказчики хотят обновить оборудование, но не готовы ехать на демонстрацию. Чем точнее группа, тем легче интерпретировать результат.
- Сформулируйте проверяемую гипотезу. Запишите, какое действие предлагаете и по чему поймёте, что оно помогает. Пример: после дистанционного разбора задачи подходящие клиенты чаще запрашивают расчёт, чем после отправки общего каталога.
- Подготовьте рабочий комплект. Создайте приглашение, список вопросов, план демонстрации и шаблон итогового письма. Назначьте ответственного за обращения и согласуйте срок ответа с учётом графика команды.
- Проведите тренировку до запуска. Попросите менеджеров разыграть разговор с сомневающимся клиентом. Проверьте, могут ли они выяснить потребность, объяснить формат и договориться о продолжении. Доработайте материалы по результатам упражнения.
- Заведите единый журнал эксперимента. Фиксируйте источник контакта, этап, следующее действие, ответственного и результат. Для небольшого пилота подойдёт общая таблица; если команда работает в CRM, используйте её, чтобы не дублировать записи.
- Назначьте разбор и примите решение. После согласованного периода сравните показатели и несколько конкретных диалогов. Выберите действие: расширить пилот, изменить один элемент сценария или остановить проверку. Запишите основания решения и то, что команда узнала о клиентах.
HR и T&D могут помочь связать наблюдения с обучением. Если сотрудники одинаково ошибаются на одном этапе, нужна общая отработка. Если трудность возникает у одного менеджера, полезнее индивидуальная обратная связь. А если команда всё делает по согласованному сценарию, но предложение не вызывает интереса, стоит пересмотреть саму гипотезу.
Заключение
История модного бренда не даёт готового рецепта роста выручки. Она показывает повод для управленческой работы: когда привычный путь к клиенту закрывается, компания может проверить другой способ взаимодействия и сохранить его, если он приносит пользу.
Руководителю важно связать четыре вещи: задачу покупателя, проверяемый сценарий, навыки сотрудников и правила взаимодействия. Тогда эксперимент даст команде полезные выводы даже в том случае, если первая гипотеза не сработает.
Часто задаваемые вопросы
Можно ли ожидать трёхкратного роста выручки?
Нет оснований обещать такой результат. В исходном отзыве одна стратегия принесла втрое больше выручки, чем прямые обращения, но условия сравнения не раскрыты. Собственную цель нужно определять по данным компании, затратам и длине сделки.
Нужно ли сразу запускать несколько новых каналов?
Начните с масштаба, который команда сможет обслужить и оценить. Для первого пилота часто удобнее один сегмент клиентов и один сценарий. Так проще понять причину результата и внести осмысленные изменения.
Кто должен отвечать за эксперимент: маркетинг или продажи?
Назначьте одного руководителя пилота, а обязанности распределите по этапам. Маркетинг отвечает за привлечение подходящих обращений, продажи — за их сопровождение. Вместе они оценивают путь клиента и причины потерь.
Как понять, что сотрудникам нужно обучение?
Посмотрите, какие действия вызывают трудности: уточнение запроса, демонстрация, работа с сомнениями или договорённость о следующем контакте. Обучение уместно, когда проблема связана с навыком. Недоступный товар или неясные полномочия требуют других решений.
Когда успешный пилот можно расширять?
Когда команда понимает, откуда пришли клиенты, какие действия помогли сделке и сколько ресурсов потребовал результат. Проверьте также, смогут ли другие сотрудники повторить сценарий и выдержит ли процесс больший поток обращений.
