Представим себе крупный интернет-магазин товаров для дома и ремонта (условно назовём его «Уютный Дом»). В данном магазине все общение с клиентами по поводу уточнений деталей заказа, характеристик материалов, переносов сроков доставки, приема претензий по качеству товара и т.п. осуществляется через операторов центра поддержки клиентов. И вот однажды…
И снова на пути стена… или как звучал запрос клиента.
Все началось с тихого отчаяния руководителя службы поддержки клиентов. Ему надоело постоянно решать вопросы между клиентами и менеджерами. Все это выглядело так, как будто проще самому отвечать на все звонки. Эффект будет лучше и быстрее…
А по факту клиенты жаловались на формальные, шаблонные ответы, не решавшие их проблем. Сотрудники повторяли одни и те же фразы, чувствовали и слышали недовольство клиентов и постепенно выгорали. Особенно сложными для них были ситуации с претензиями. Руководство видело цифры: высокий отток клиентов после первого обращения, низкие показатели кросс-продаж и постоянные эскалации конфликтов на уровень менеджеров.
Переломный момент: осознание системной проблемы
Анализ записей разговоров и переписок выявил три ключевые проблемы:
- Отсутствие общего подхода: каждый решал ситуацию как умел, без единых стандартов. В сложных ситуациях сразу шли к менеджеру.
- Реактивность вместо проактивности: сотрудники тушили пожары, но не предотвращали их. Не предупреждали о переносе срока доставки, или о задержке комплектации от поставщика. Коммуникация строилась по принципу: получил вопрос – дал ответ. В результате вопросы от клиентов задавались, когда они уже «на взводе».
- Разрыв между знанием и действием: даже те, кто когда-то проходил обучение по клиентоориентированности или интуитивно понимал, как нужно общаться, не делали этого из-за нагрузки и усталости.
Именно с этой проблемой руководитель пришел в отдел развития персонала. Ему было ясно: нужен не просто «еще один тренинг», а системное изменение подходов.
Между двумя безднами
Перед командой встал стратегический выбор между двумя вариантами:
Вариант А: Быстрое точечное решение.
Провести стандартный тренинг по коммуникациям от внешнего провайдера, чтобы стандарты реагирования на ситуации у всех были единые, по скрипту. Плюсы: быстро, не требует внутренних ресурсов. Минусы: высокая вероятность, что знания останутся в учебной комнате.
Вариант Б: Комплексное внедрение с большими затратами.
Разработать внутреннюю кастомизированную программу с глубоким погружением и отработкой ситуаций по специфике бизнеса, с вовлечением руководителей и последующим сопровождением. Плюсы: устойчивый эффект, изменение культуры. Минусы: дороже, дольше, требует вовлечения руководства.
Было решено выбрать второй вариант, но видоизменить его немного. Для точности в методологии обучения пригласили внешнего эксперта, который уже работал в тандеме с тренером по продукту, помогающим кастомизировать программу. Это дало сочетание методологии и глубокого знания бизнес-контекста.
План переворота
Согласно лучшим законом практики обучение было выстроено на взаимосвязи нескольких этапов:
1: Подготовка
- Провели «теневое наблюдение»: руководители и тренер слушали живые звонки вместе с другими операторами.
- Собрали «чемоданчик боли»: реальные, анонимные кейсы самых сложных диалогов.
- Провели предтренинговый опрос операторов: «Что для вас самое трудное в общении с клиентом?» Ответы стали основой для практикумов.
2: Проведение обучения (4 дня по 4 часа)
Ключевое решение: сделать обучение дробным (4 дня по 4 часа) и разбиение группы в 25 человек на 2 подгруппы. Это позволяло и решить задачи бизнеса – не оставить магазин без поддержки клиентов, и задачи обучения – плавное внедрение в практику, время на осмысление и большая глубина практики в малых группах.
Ключевое условие: каждый блок должен завершаться созданием артефакта для будущего использования:
- Из блока про Модель клиентоориентированного сервиса Н. Кано родилась «Карта восторга» — список того, что реально удивляет клиентов.
- Из блока по переписке — набор шаблонов-конструкторов, которые можно было использовать уже на следующий день.
- Из блока по телефону — чек-лист самодиагностики «Как звучит мой голос?».
- Из блока по работе с трудными ситуациями – алгоритмы решений стандартных ситуаций (исключающие дальнейшую передачу клиента, а решающие его запросы данным оператором).
Важный психологический ход: на тренинг пришел CEO. Он не читал лекций, а участвовал в ролевых играх в роли «сердитого клиента». Это сломало барьер и показало, что тема — приоритет для всей компании.
3: Внедрение
Внедрение не закончилось на обучении. Была создана последовательная программа внедрения знаний и умений в практику, где основной акцент делался на критически важные первые 30 дней.
Неделя 2-4: Внедрили систему легкого аудита. Руководитель тратил 15 минут в день на прослушивание одного случайного диалога и давал не оценку, а «один лайк и одну идею». Т.е. за что-то конкретное хвалил, а в чем-то давал конкретный совет как можно было сделать по-другому: эффективнее. Акцент на развитии, а не контроле.
Первые 72 часа: «Эффект первой пробы». Каждый участник обязан был применить один новый навык и написать в общий чат: «Что сработало, что нет».
Неделя 1: Запустили «Переговорные дуэли». В пятницу, в последний час работы, проводили разбор полетов: проигрывали сложный кейс недели, искали лучшее решение всем отделом.
Быстрые победы
- Снижение эскалаций на 40% уже в первый месяц. Сотрудники начали справляться со сложными клиентами на своей линии.
- Появление «фраз-спасателей» в общем лексиконе. Команда выработала свои, живые формулировки вместо заезженных скриптов.
- Рост мотивации внутри команды. Сотрудники почувствовали, что их вооружили инструментами, а не добавили требований. Самый частый отзыв: «Теперь я понимаю, *зачем* говорить именно так».
- Улучшение атмосферы. Сократилось количество жалоб сотрудников друг на друга, снизилось напряжение.
Отсроченный эффект (6-12 месяцев)
На быстрых победах как это часто бывает при внедрении изменений дело не закончилось. Благодаря поддержке новых внедренных практик, вовлечению руководства появились и долгосрочные эффекты. По сути, изменилась экосистема.
1. Культурный сдвиг: поддержка перестала быть «cost-центром» (центром затрат). Ключевая метрика поменялась с «скорость ответа» на «разрешение проблемы с первого контакта + лояльность». Через год NPS вырос на 35 пунктов.
2. Рост кросс-селлинга и апселлинга: появился неформальный стандарт: каждый сотрудник, решая вопрос поддержки, мысленно спрашивает себя: «Чем еще я могу помочь этому клиенту?» Продажи через канал поддержки выросли на 17%.
3. Феномен «защитников бренда»: клиенты начали писать благодарности не абстрактно компании, а персонально сотрудникам. Это стало лучшим KPI и мотиватором для команды.
4. Самовоспроизводящаяся система обучения: новые сотрудники перенимали стандарты не из методичек и скриптов, а от коллег. Сформировалась внутренняя экспертиза: «старожилы» стали проводить микро-обучения по сложным случаям.
5. Неожиданный эффект для продукта: обратная связь от поддержки стала структурированной и ценной. Команда поддержки превратилась в главный источник инсайтов о реальных проблемах клиентов, что повлияло на развитие продукта
Самое главное открытие
Главный урок оказался парадоксальным: самые эффективные изменения произошли не там, где внедряли жесткие правила и постоянно контролировали их применение, а там, где давали свободу в рамках понятных принципов. Сотрудникам не сказали: «Говорите именно этими фразами», они сами открыли эти фразы, попробовали их и взяли самые удачные. Им просто сказали помните про уровни потребностей клиентов и про эмоциональное присоединение.
Возможно, такой лояльный и гибкий подход к сотрудникам и стал основой лояльности к клиентам, стремления максимально решить их вопросы, ведь внутренняя культура очень сильно отражается на культуре взаимодействия с нашими клиентами. Вместо административных решений компания получила человекоцентричное отношение, а в этом и есть суть клиентоориентированности, где на первом месте попытка понять другого человека. Ведь в конечном счете в бизнесе, как и в любом деле, важно не только что ты делаешь, но и как это делаешь — с душой или без.
