Шесть инженеров, две открытые вакансии и один лид, которому не страшно доверить команду в кризис. На столе — продуктовая стратегия с тремя многолетними ставками. Классическая задача: как восемью людьми закрыть три направления? Большинство в такой ситуации начинает считать стулья и рисовать оргструктуру. Это ошибка.
Два часа обсуждения «как нам всё успеть» рождают оргсхему, которую невозможно укомплектовать. Все расходятся довольными, а через квартал обнаруживают, что никто никуда не сдвинулся. Я выбросил эту повестку и провёл воркшоп иначе. Четыре сценария, одно число, которое определило всё, и форма, которую вы сможете использовать завтра, если вам только что вручили стратегию с большим количеством ставок, чем у вас есть людей.
Стандартные советы отвечают не на тот вопрос
Почти всё, что написано о разделении команд, крутится вокруг одного: «Не слишком ли большая команда?» Классика жанра — не делите, пока не припрёт. Если коммуникация трещит по швам, разделение добавит кросс-командных встреч, а не уберёт их. Если команда мечется между продуктами, сократите число продуктов или пропустите бэклог через одного владельца. Если людей банально много — пересадите инженера в другое место. Здравая логика, которая дважды удерживала меня от разделения, о котором я бы пожалел.
Другой авторитетный подход даёт цифры: шесть-восемь человек в стабильном состоянии. Растите команду до восьми-десяти, затем отпочковывайте две по четыре-пять. Никогда не создавайте пустые команды. И самое жёсткое: команды меньше четырёх — настолько дырявая абстракция, что ведут себя как отдельные личности. Автор признаётся, что каждый раз жалел, спонсируя такую.
Проблема в том, что оба совета описывают разделение, которое происходит задним числом. Что-то заболело — вы это лечите. У меня ничего не болело. Просто появилась стратегия с тремя многолетними ставками, и воркшоп существовал, чтобы решить, какую из них я могу обеспечить ресурсами. Эвристики размера здесь бесполезны, потому что размер не был симптомом.
Самое сильное возражение против всего, что я скажу дальше, звучит так: добавьте рабочие потоки в одну полноценную команду. Два потока, одна команда из восьми человек, один руководитель. Это правильное решение чаще, чем кому-либо хотелось бы. Но оно ломается об ответственность. У рабочего потока есть владелец в плановом смысле и нет никого в смысле «это твой мандат на три года». Когда квартал сжимается, поток проигрывает основному роадмапу команды каждый раз, потому что он сидит внутри этого роадмапа, и проиграть ему — это вторник. Многолетняя ставка, припаркованная как чей-то второй поток, не реализуется. Тихо отложить её хуже, чем отложить вслух, потому что никто никогда не произносит этого предложения.
Ограничение — это лиды
Моя арифметика уместилась на одном слайде. Восемь человек. Потоку нужно примерно четыре инженера, чтобы пережить дежурства, отпуска, болезни, человека, который в итоге уволится, и базовое требование, что код понимает больше одного человека. Восемь дают два крепких потока или один крепкий и один жидкий. Три настоящие команды — это пункт назначения на двенадцать-четырнадцать человек, до которого двенадцать-двадцать четыре месяца.
Это было неудобно, но не это было интересным числом. Интересным числом была единица — столько у меня было проверенных лидов (продуктовых и инженерных). Каждая новая команда — это решение о лиде до того, как оно станет решением о численности. Инженера можно нанять за квартал. Нельзя нанять лида, который уже знает домен, кодовую базу и то, кто из ваших инженеров затихает, когда перегружен. Выращивание такого внутри занимает два-три квартала целенаправленной работы.
Самая ранняя честная дата разделения определяется готовностью лида. Всё остальное — расписание. Как только я произнёс это вслух, вопрос воркшопа изменился. Вместо «как закрыть три потока» комнате нужно было ответить: какие два стартуют сейчас, кто возглавит вторую команду и что приведёт нас к трём.
Что значит «готов быть лидом» на самом деле
Я повышал людей до роли первого тимлида на основании их технического суждения и наблюдал, как всё идёт плохо. Техническое суждение — это входной билет. Оно почти ничего не предсказывает о первых шести месяцах. Теперь я смотрю на более узкие вещи.
Могут ли они держаться плана, который не писали? Лид, способный исполнять только свой собственный дизайн, тихо перепишет роадмап во что-то более интересное для себя, и вы не заметите целый квартал.
Сообщают ли они плохие новости рано? Тот, кто говорит мне на второй неделе, что оценка неверна, готов. Тот, кто говорит на девятой с планом восстановления — нет, и план восстановления — это маркер. Он означает, что семь недель управляли моим восприятием, а не проблемой.
Конфликт. Это пункт, в котором я ошибаюсь чаще всего. Когда два инженера спорят при всех, смотрите на лида, который ссылается на старшинство или на того, кто громче давил, и называет это консенсусом. Ничто из этого не проявляется в обычном квартале, и в этом вся неловкость. Доказательства приходят в те недели, когда вы предпочли бы, чтобы их никто не переживал. Поэтому я перестаю ждать этих недель и произвожу уменьшенную версию. Дайте кандидату рабочий поток с реальным дедлайном и подлинной зависимостью от другой команды. Пусть проведёт планирование, а вы останьтесь за дверью. Пусть сам разруливает эскалацию, когда зависимость соскользнёт. А она соскользнёт. Два квартала такой практики говорят мне больше, чем два года сильного код-ревью.
Можно и нанять лида, и иногда это стоит делать. Просто считайте затраты честно. Внешнему лиду нужно два квартала, чтобы построить доверие, которое у внутреннего кандидата уже есть, и вы просите его потратить этот разгон на совершенно новую команду с многолетней ответственностью. Это два неизвестных, перемноженных друг на друга, и именно умножение причиняет боль. Кстати, для оценки таких кандидатов мы в группе компаний «Алмаз» часто используем инструменты, позволяющие увидеть не только компетенции, но и реальный стиль лидерства в стрессовых ситуациях — например, центр оценки.
Правила, которые я не обсуждаю
Прежде чем рисовать сценарии, я вношу в комнату ограничения, которые не подлежат обсуждению:
- Одна команда — одна зона. Команда может нести два рабочих потока, только если каждый укомплектован так, чтобы выжить самостоятельно. Три — никогда.
- Формируйте команду только под работу, которая просуществует больше года. Всё, что короче — проект, а проектам не нужна оргструктура.
- У каждой команды с первого дня есть названный лид. «Исполняющие обязанности» поневоле — это способ сжечь хорошего инженера, поздравляя себя с его ростом.
- Каждая новая команда получает минимум одного опытного инженера, в идеале — двух. Команда из новичков и благих намерений не поставляет ничего полгода.
Эти четыре правила отфильтровали большую часть вариантов до того, как я нарисовал хоть одну коробочку.
Найдите линию разлома до сценариев
Два из трёх моих потоков были однотипной работой. Платформа для операторов, общая основа, пересекающиеся пользователи. Продуктовый документ уже предлагал одного дизайнера на оба, что говорило мне: продуктовая сторона пришла к тому же выводу, не записывая его. Третий поток был специализированной игрой с данными — другие навыки, другой режим отказа. Если какой-то команде и предстояло нести два потока, то только этим двум, и никогда — одному из них в паре с данными. Это единственное наблюдение удалило примерно половину возможных оргсхем до того, как кто-либо начал спорить.
Делайте эту часть до воркшопа. Иначе вы тратите два часа на обсуждение комбинаций, которые никогда не были жизнеспособны, и дебаты кажутся строгими, но не производят ничего.
Сценарий 0: Одна команда, последовательные потоки
Одна команда из шести человек, растущая до восьми, под руководством действующего лида. Работаем над одним потоком за раз в порядке приоритета. Максимальная устойчивость, нет дефицита лидов, минимальный риск. Две многолетние ставки также остаются нетронутыми годами, что ломает фокус на уровне стратегии, а не команды. Никто в команде не чувствует этой боли, и именно это делает вариант опасным.
Я выложил его на стол как реальную опцию с прикреплённой датой пересмотра и поступил бы так снова. Большинство воркшопов воспринимают «не сейчас» как неспособность принять решение, поэтому этот вариант никогда не называют. Комната затем дрейфует к разделению, которое невозможно укомплектовать, потому что альтернативе никогда не давали места. Назвать её, с истечением срока действия, превращает избегание в выбор.
Сценарий 1: Три команды сейчас
Оргсхема, которую подразумевает видение. По команде на поток, всё профинансировано, все счастливы примерно десять дней. Это вариант, которого все хотят и который никто не может укомплектовать. Три команды из восьми человек означают команды по два и три человека, которые, как мы помним, ведут себя как отдельные личности и находятся в одной отставке от остановки потока. Три команды также требуют трёх лидов. У меня был один, и двое из трёх управляли бы своей первой командой в первый день многолетнего мандата.
Я всё равно поместил это на слайд. Убить соблазнительный вариант арифметикой перед всей комнатой лучше, чем убить его приватно и провести следующие полгода, выслушивая, что вы его никогда не рассматривали.
Сценарий 2: Данные плюс платформа, третий поток отложен
Две команды примерно по четыре человека. Специализированный поток и фундаментальный поток стартуют сейчас. Самый операционно-зависимый поток ждёт. Это была моя рекомендация. Она финансирует видимую часть стратегии и платформенную работу одновременно, и отложенный поток действительно должен строиться поверх этой платформы, а не рядом с ней. Разделение навыков тоже было чистым: бэкенд-тяжёлые с одной стороны, фулстек — с другой, никто не разрезан пополам.
Обе цены реальны, и я назвал их в комнате, а не позволил им всплыть позже как сюрпризам. Мне пришлось бы держать в голове две довольно разные области, что ухудшает обе. Отложенный поток продолжает причинять боль операциям, и люди, живущие с этой болью, сидели за столом, пока я это говорил. Для того чтобы такие стратегические решения не превращались в бесконечные споры, часто требуется качественная фасилитация, которая помогает группе не уйти в защиту своих участков, а увидеть картину целиком.
Сценарий 3: Платформа плюс третий поток, данные отложены
Та же форма из двух команд, другая пара. Обе команды сидят на одном фундаменте и разделяют инфраструктуру, дизайн и словарь. Самая низкая стоимость переключения контекста из всего списка, и это убирает техническую зависимость от чужого роадмапа. Откладывается самая заметная часть стратегии, что является проблемой спонсора, а не инженерной. (Проблемы спонсоров имеют свойство становиться инженерными проблемами примерно через два квартала.)
Я поставил этот сценарий вторым и сказал, что именно передвинет его на первое место. Если бы платформенная зависимость, в которой нуждался поток данных, не была готова, этот вариант мгновенно становится первым, потому что альтернатива — новая команда, проводящая первые месяцы заблокированной чужой датой поставки.
Меню существует не для голосования
Сценарии существуют, чтобы вытащить на свет одно предложение: «Вот ставка, которую мы паркуем, и вот примерно когда мы к ней вернёмся». Если сессия организационного дизайна заканчивается без этого предложения, ничего не было решено. Вы переставили коробочки, каждый продолжил верить, что его любимый поток финансируется, и через три месяца продакт-менеджер спрашивает, почему никто не начал его задачу. Консенсус, как выясняется, — это то, что производит комната, когда избегает решения.
Два вопроса могли перевернуть мою рекомендацию, и я произнёс их в комнате, а не оставил висеть в воздухе. Первый: есть ли кандидат в лиды, которого я проглядел? Второй: действительно ли платформенная зависимость готова к тому моменту, когда новая команда начнёт поставлять код? Ответы на них и определили финальный выбор. К слову, умение проводить такие сессии и принимать сложные кадровые решения — это не врождённый талант, а навык, который можно и нужно развивать, например, через корпоративные тренинги для руководителей.
Практические рекомендации
- Начните с лидов, а не с голов. Составьте список людей, которым вы готовы доверить новую команду завтра. Если в списке ноль или один — вы не делитесь, а растягиваете существующих лидов до разрыва.
- Проведите «линию разлома». До совещания определите, какие потоки технологически и организационно близки, а какие — чужеродны. Это уберёт половину нежизнеспособных вариантов до начала споров.
- Всегда кладите на стол сценарий «ничего не менять». Сценарий 0 с датой пересмотра — не признак слабости, а страховка от иллюзорного движения вперёд.
- Проверяйте кандидатов в лиды боем. Дайте им небольшой изолированный поток с реальным дедлайном и внешней зависимостью. Оценивайте не код, а то, как они сообщают плохие новости и разрешают конфликты.
- Озвучивайте цену решения. Прямо в комнате скажите: «Мы паркуем эту ставку, и вот кто будет страдать от этого ближайшие полгода». Пока цена не названа — решение не принято.
- Не создавайте команды-малютки. Команда из двух-трёх человек — это не команда, а группа физлиц. Одна болезнь или увольнение останавливают поток. Минимум — четыре инженера.
Заключение
Размер команды — самый громкий, но не самый важный критерий для разделения. Настоящее узкое горлышко — готовность лидов. Пока вы не вырастили или не наняли человека, способного держать план, который он не писал, и сообщать плохие новости на второй неделе, а не на девятой, любое разделение останется бумажной архитектурой. Арифметика здесь беспощадна: восемь человек — это два крепких потока, а не три. Признать это на старте и зафиксировать, какую ставку вы осознанно паркуете, — и есть работа руководителя.
Часто задаваемые вопросы
С какого размера команду точно пора делить?
Не с размера, а с симптомов. Если коммуникация не разрушена, а лида на вторую команду нет — не делите. Формальный порог (8–10 человек) имеет смысл только при наличии готового лида для новой команды.
Можно ли назначить лидом сильного инженера без опыта управления?
Можно, но рискованно. Техническое суждение не предсказывает управленческий успех. Сначала проверьте кандидата на отдельном рабочем потоке с реальной ответственностью и внешней зависимостью. Два квартала такой практики дадут больше данных, чем годы код-ревью.
Сколько времени нужно внешнему лиду на адаптацию?
Минимум два квартала только на построение доверия и понимание домена. Если вы ставите его на новую команду с многолетним мандатом, вы перемножаете две неопределённости, и результат часто бывает болезненным.
Что делать, если стратегия требует три команды, а людей хватает только на две?
Выбрать две и явно, вслух, с датой пересмотра зафиксировать, какая ставка паркуется. Худшее решение — сделать вид, что три команды по три человека жизнеспособны. Они развалятся после первого же увольнения.
Чем опасен вариант «одна команда, несколько потоков»?
Тем, что второстепенный поток всегда проигрывает основному, когда квартал сжимается. Многолетняя стратегическая ставка, припаркованная как второй поток, не реализуется, и никто даже не заметит этого, потому что решение отложить её никогда не будет произнесено вслух.
Как группа компаний «Алмаз» может помочь с развитием лидов?
ГК «Алмаз» специализируется на корпоративном обучении и развитии руководителей. Мы помогаем растить лидов через программы развития лидерских компетенций, центры оценки и стратегические сессии, позволяя вам не гадать, а опираться на данные при кадровых решениях.
