Каждый новый год корпоративный мир погружается в знакомый ритуал: стратегические сессии, планерки, бесконечные презентации с графиками роста. Это мероприятие, парадоксальным образом, полно одновременно и надежды, и страха. Надежды на прорыв, на новые горизонты, на воплощение амбиций. И страха — оказаться нерелевантным, упустить тренд, потерпеть неудачу после многолетних инвестиций в развитие компании. Как в этом напряжении рождается подлинная перспектива? Как то, чем мы занимались годами, может открыть новые пути, а не стать грузом прошлого?
Ловушка иллюзорного контроля
Традиционное стратегическое планирование часто основывается на предпосылке, что мир в значительной степени предсказуем, а будущее можно экстраполировать из прошлого. Мы строим пятилетние планы, опираясь на тренды, проводим SWOT-анализы, рассчитываем KPI. Это создает психологический комфорт — иллюзию контроля. Но в мире, где технологические сдвиги случаются за месяцы, геополитический ландшафт меняется непредсказуемо, а потребительские привычки трансформируются под влиянием соцсетей, такие планы часто устаревают еще до окончания квартала.
Страх, сопровождающий стратегические сессии, во многом проистекает из этого осознания: чем детальнее мы планируем, тем болезненнее столкновение с реальностью, которая отказывается следовать нашим схемам. Надежда же в этом контексте рискует стать наивным оптимизмом — верой в то, что если мы просто достаточно усердно будем следовать плану, будущее покорится.
«Антистратегия»: философия надежды в условиях хаоса
Именно здесь становится актуальной мысль Глеба Смирнова из книги «Антистратегия: Хаос, как метод». Его центральный призыв — «не пытайся управлять хаосом окружающего мира — научись ловить его ветер» — это не призыв к пассивности, а радикальный пересмотр понятия стратегии. Это переход от стратегии как предписания к стратегии как навигации.
- Понять и сформулировать свое будущее — значит определить «зачем», а не «что».
Смирнов настаивает, что в хаотичной среде бессмысленно пытаться детально прописывать будущие действия. Вместо этого нужно с абсолютной ясностью определить свое предназначение, систему ценностей и образ желаемого будущего. Это не конкретная цель вроде «занять 30% рынка», а скорее принцип, подобный северной звезде, которая не показывает конкретный путь, но позволяет не сбиться с направления в бурю.
Философская параллель: Эта мысль перекликается с экзистенциализмом Виктора Франкла, который в условиях абсолютного хаоса нацистского концлагеря обнаружил, что выживает не тот, у кого есть иллюзия контроля, а тот, кто сохранил смысл, «зачем» жить. В бизнесе таким «зачем» является подлинная ценность для клиента и миссия компании.
- Ловить ветер хаоса — значит развивать резистентность, а не просто устойчивость.
Устойчивость — это способность выдерживать удар и возвращаться в исходное состояние. Резистентность (жизнестойкость) — это способность трансформироваться под давлением обстоятельств, становясь сильнее. Чтобы ловить ветер, нужен не тяжелый, неповоротливый корабль с жестким курсом, а легкая, маневренная лодка с чувствительными парусами и опытным капитаном.
Современные исследования: Исследования MIT Sloan Management Review и работы Николаса Талеба о «антихрупкости» подтверждают: в условиях неопределенности выигрывают не самые оптимизированные, а самые адаптивные системы. Компании, заточенные под эффективность, часто ломаются при неожиданных изменениях. Те, кто инвестировал в разнообразие подходов, в обучение сотрудников, в эксперименты, получают преимущество.
- Хаос — это не угроза, а источник энергии и возможностей.
Традиционный менеджмент видит в хаосе врага. «Антистратегия» предлагает увидеть в нем двигатель перемен. Ветер хаоса — это энергия рынков, технологий, социальных изменений. Задача лидера — не построить стену от этого ветра, а поставить парус.
Философская параллель: Древнегреческий философ Гераклит утверждал, что «все течет, все меняется», а порядок рождается из хаоса (космос из хаоса). Даосская философия Лао-Цзы также прославляет гибкость и умение использовать силу самой реальности, подобно воде, которая обтекает препятствия, но со временем точит камень.
Практика «гибкой надежды»: как трансформировать стратегическое планирование
Как же внедрить эти принципы в ежегодный ритуал, наполнив его не страхом, а созидательной надеждой?
Принцип 1. Смена вопроса с «Что делать?» на «Кем мы хотим стать и для кого?».
Начните стратегическую сессию не с анализа рынка, а с глубокого диалога о миссии и ценностях. В мире, где все можно скопировать, кроме культуры и смысла, именно они становятся главным стратегическим активом. Надежда здесь — это вера в то, что, оставаясь верным своей сути, компания найдет уникальный путь.
Принцип 2. Стратегия как портфель экспериментов.
Вместо единого пятилетнего плана создайте портфель из десятков небольших, быстрых и дешевых экспериментов. Часть из них провалится, часть даст неожиданные результаты. Это и есть «ловля ветра». По словам Эрика Риса (автора «Бережливого стартапа»), в условиях неопределенности нужно «строить — измерять — учиться». Надежда здесь — это уверенность в том, что систематическое экспериментирование рано или поздно откроет новые возможности, которые невозможно было предсказать заранее.
Принцип 3. Инвестиции в «опциональность».
Финансист и риск-менеджер Нассим Талеб вводит понятие «опциональность» — создание таких позиций, которые дают право, но не обязывают к действию. В бизнесе это могут быть: развитие кросс-функциональных навыков у сотрудников, партнерства с игроками из смежных отраслей, модульная архитектура продукта. Это создает «пространство надежды» — множество потенциальных путей, которые можно активировать при изменении ветра.
Принцип 4. Культура психологической безопасности.
Страх убивает надежду и блокирует адаптацию. Исследования Эми Эдмондсон из Гарварда показывают, что в компаниях с высокой психологической безопасностью сотрудники не боятся сообщать о проблемах, выдвигать безумные идеи и признавать ошибки. Это абсолютно необходимо для обнаружения слабых сигналов перемен и быстрой реакции на них. Надежда процветает там, где нет страха быть наказанным за честность.
Заключение: надежда как активное проектирование будущего
Надежда в корпоративном мире XXI века — это не розовые очки и не пассивное ожидание чуда. Это мужество признать непредсказуемость, интеллектуальная скромность отказаться от тотального контроля и воля к действию, основанному на ценностях, а не на прогнозах.
Как писал Вацлав Гавел, «надежда — это не то же самое, что оптимизм. Это не убежденность, что что-то хорошо закончится, а уверенность, что что-то имеет смысл — независимо от того, как оно закончится».
Переосмыслив стратегическое планирование через призму «антистратегии», мы превращаем ежегодный ритуал из театра иллюзий в лабораторию возможностей. Мы заменяем страх перед хаосом на любопытство к нему. И тогда то, чем мы занимались много лет — развитие компании — перестает быть инерционным грузом, а становится проводником, живой системой, способной улавливать ветер перемен и использовать его энергию для движения к тому будущему, которое мы осмелились сформулировать.
В этом и есть высшая форма надежды — не ждать будущего, а активно, смело и гибко участвовать в его создании.
В корпоративном формате можно поработать над стратегией и погрузиться в мир управляемого Хаоса можно на мастер-классах Глеба Смирнова https://almaz-gk.ru/master-klassy-ot-gleba-smirnova/
Познакомиться с концепцией подробнее можно купив книгу «Антистратегия: Хаос как метод»
