Глобальные тренды vs российская специфика
Недавно нашей редакции в руки попалось интересное исследование, проведенное ExEd Школы управления СКОЛКОВО и Консалтинговой компании ЭКОПСИ. Оно позиционируется как первое исследование российского рынка корпоративных образовательных программ для топ-менеджеров. Мы попросили прокомментировать данное исследование Глеба Смирнова, генерального директора ГК Алмаз, эксперта, работающего на рынке бизнес-образования более 20 лет. Также в статье мы предложили сопоставить российские и международные тренды.
Дисклеймер: важно также проговорить, что в нашей редакции был только публичный отчет, что, возможно, объясняет его телеграфный стиль. Ссылка на файл отчета
Введение: новый ландшафт бизнес-образования
Исследование «Рынок корпоративного образования для топ-менеджеров — 2025», проведенное Московской школой управления СКОЛКОВО и консалтинговой компанией «ЭКОПСИ», впервые в России детально анализирует быстрорастущий сегмент обучения первых лиц компаний. Основные выводы — рост спроса, дефицит реальной кастомизации, отсутствие метрик оценки эффективности и доминирование CEO в принятии решений — не являются уникальными для России. Сопоставление с данными зарубежных исследований показывает как конвергенцию глобальных трендов, так и яркую национальную специфику, определяемую геополитикой, культурой управления и зрелостью рынка.
Рост спроса: глобальный тренд на фоне локальной турбулентности
Российские данные:
Объём рынка корпоративного обучения в России оценивается в 91 млрд руб., из которых 23,2 млрд руб. тратится на топ-менеджеров. Количество компаний с выручкой более 20 млрд руб. (потенциальная аудитория) выросло на 38% с 2020 по 2024 гг. Ключевые запросы сместились с антикризисного управления (7,5%) к операционной эффективности (25,3%), гибкости и сценарному планированию.
Глобальный контекст:
Исследование Executive Education Futures (EFMD, 2024) отмечает аналогичный рост спроса на корпоративные программы для топ-менеджеров по всему миру, особенно в странах с развивающейся экономикой. Пандемия и последующие кризисы ускорили цифровизацию и потребность в agile-лидерстве. Однако если на Западе драйвером является цифровая трансформация и ESG (до 40% запросов), в России, как показало исследование, эти темы менее актуальны (ESG — 13%, ИИ — 14%). Вместо этого фокус смещён на операционную эффективность и перестройку цепочек поставок в условиях санкций.
Критика и многомерность:
Тезис о «росте любой ценой» может быть преувеличен. С одной стороны, данные Financial Times по рынку executive education (2024) подтверждают, что компании в условиях неопределенности инвестируют в развитие лидеров как в «страховку». С другой — в Европе и США отмечается рост скепсиса относительно ROI таких программ, особенно в секторе среднего бизнеса. В России же, как верно подмечено, «деньги на обучение топов всегда найдутся», но лишь для крупного бизнеса с выручкой от 20 млрд руб. Это указывает на растущий разрыв между крупным и средним бизнесом в доступе к качественным программам — тренд, менее выраженный в странах с более развитой экосистемой провайдеров.
Дефицит кастомизации: риторика vs реальность
Российские данные:
Лишь 8% рынка составляют по-настоящему кастомизированные программы. Несмотря на заявления бизнес-школ о глубокой адаптации, на практике преобладают «коробочные» решения. Ценность кастомизации неочевидна для заказчиков, особенно для тех, кто не имел подобного опыта.
Глобальный контекст:
Исследование Harvard Business Publishing (2024) показывает, что запрос на кастомизацию — общемировой тренд. Корпорации требуют программ, интегрированных с их конкретными бизнес-целями (M&A, выход на новые рынки, трансформация культуры). Однако и здесь есть «разрыв восприятия»: по данным INSEAD, 70% клиентов считают, что программы недостаточно адаптированы, в то время как 65% провайдеров уверены в обратном.
Критика и многомерность:
Утверждение исследования, что кастомизация — «непонятная ценность», справедливо лишь отчасти. В международной практике кастомизация давно является ключевым фактором выбора провайдера и измеряется через привязку к конкретным бизнес-метрикам. Слабость российского рынка — не в непонимании ценности, а в отсутствии у многих провайдеров методологий глубокой диагностики и сопроектирования, которые есть, например, у ведущих западных школ (Harvard, IMD). В то же время успешные кейсы, описанные в отчете (например, опыт СКОЛКОВО с погружением в бизнес), показывают, что качественная кастомизация возможна и востребована, формируя лояльных «амбассадоров» среди топ-менеджеров.
ROI и метрики: вечная дилемма измерения
Российские данные:
ROI и бизнес-метрики для оценки эффективности обучения используют менее 6% компаний. Доминирует субъективная оценка (NPS — 37,5%) и отслеживание реализации проектов (21,7%). Рынку не хватает качественных способов измерения.
Глобальный контекст:
Проблема измерения ROI executive education — общемировая. Исследование Corporate Learning Council (2024) свидетельствует, что лишь 15% компаний могут чётко связать инвестиции в обучение топов с финансовыми результатами. Однако на Западе более развита культура оценки через модель Киркпатрика (4 уровня, включая поведенческие изменения и бизнес-результаты) и использование пре- и пост-программных метрик. Тренд — смещение от «понравилось/не понравилось» к оценке влияния на стратегические KPI компании.
Критика и многомерность:
Тезис о «слабом звене» в России не учитывает, что и глобально эта проблема далека от решения. Критика в адрес российских компаний за субъективизм может быть не вполне справедлива: в условиях высокой турбулентности и короткого горизонта планирования быстрая субъективная оценка «помогло/не помогло» может быть более релевантной, чем сложные отсроченные метрики. Однако отсутствие системного подхода к оценке (например, через привязку к стратегическим сессиям и проектным результатам, как в кейсе «АСКОНА») действительно ограничивает рынок и затрудняет обоснование бюджетов.
Роль HR vs CEO: баланс власти
Российские данные:
Финальное решение о выборе провайдера в 37% случаев принимает CEO, лишь 25,5% — HR-директор. HR играет ключевую роль в проектировании и реализации, но бюджетные решения остаются за первыми лицами.
Глобальный контекст:
Исследование IESE Business School (2023) показывает схожую картину: CEO и совет директоров утверждают бюджеты на развитие топ-команды в 60% крупных корпораций. Однако в США и Европе наблюдается растущее влияние CHRO (Chief Human Resources Officer) как стратегического партнёра, который не только исполняет, но и формирует запрос на обучение, основываясь на данных об управленческих компетенциях.
Критика и многомерность:
Тезис о доминировании CEO в России не является уникальным, но имеет культурную специфику. В российских компаниях, особенно с концентрированной собственностью, власть первого лица часто абсолютна. Это может приводить к ситуативным, а не системным решениям об обучении. Однако, как верно отмечено в исследовании, опытные HRD с высоким авторитетом могут стать драйверами изменений, продвигая качественные программы. Мировой тренд на усиление роли HR в России только набирает силу, отчасти благодаря развитию корпоративных университетов и T&D-функций.
Новые игроки и форматы: фрагментация рынка
Российские данные:
Все опрошенные компании привлекают независимых тренеров и нишевых экспертов, минуя провайдеров. Растёт спрос на коучинг, менторинг и короткие «уплотнённые» программы. Бизнес-школы конкурируют не только друг с другом, но и с корпоративными университетами и частными тренерами.
Глобальный контекст:
Данные Business Education Alliance (2024) подтверждают: рынок executive education фрагментируется. Растёт доля EdTech, микро-обучения, специализированных консультантов и платформ для менторинга. Тренд на «уплотнение» (compressed formats) также глобален — занятые руководители предпочитают короткие интенсивные модули.
Критика и многомерность:
Утверждение, что рынок становится «более конкурентным», верно, но требует уточнения. В России уход международных провайдеров после 2022 года создал уникальный вакуум, который заполняют местные бизнес-школы, корпоративные университеты и независимые эксперты. Это ускоряет развитие локальной экспертизы, но также несёт риск снижения качества из-за дефицита «свежих лиц» и методик. Зарубежный опыт показывает, что фрагментация ведёт к росту инноваций, но также требует от компаний более тщательного сопровождения образовательного контента.
Заключение: в поисках общего языка в разрозненном мире
Исследование СКОЛКОВО и «ЭКОПСИ» рисует картину динамичного, но ещё незрелого рынка, который повторяет глобальные тренды с национальным акцентом. Рост спроса, запрос на гибкость, фрагментация провайдеров, проблемы измерения ROI — всё это знакомо и западным, и азиатским компаниям.
Однако ключевая российская специфика — в уникальном сочетании факторов:
- Геополитический контекст, вынуждающий бизнес искать локальные решения и пересматривать управленческие парадигмы.
- Культурный код управления с централизацией решений у первого лица.
- Исторически слабая интеграция в глобальные образовательные экосистемы, что теперь превратилось в стимул для развития собственных.
- Разрозненность рынка провайдеров. Если отнестись строго формально ко всем игрокам рынка, то станет понятно, что даже крупнейшие из них занимают считанные % в деньгах, а значит и в объемах оказываемых услуг.
Критический вывод: главный вызов для российского рынка — не просто «догнать» западные тренды, а создать новую модель корпоративного образования для топ-менеджеров, которая будет:
- Прагматичной — с чёткими связями обучения и операционных результатов.
- Гибкой — сочетающей глубокую кастомизацию с эффективными короткими форматами.
- Измеримой — через разработку понятных метрик, релевантных для российского бизнес-контекста.
- Экосистемной — где бизнес-школы, корпоративные университеты и независимые эксперты не конкурируют, а дополняют друг друга.
Как отметил один из авторов отчета, «общий язык ещё создаётся». Этот язык должен быть не калькой с Запада, а отражением новой реальности российского бизнеса — сложной, турбулентной, но полной возможностей для тех, кто готов учиться и меняться системно. Но этот язык будет создаваться еще 10летия, пока рынок не станет более партнерским по отношению друг к другу.
