63% генеральных директоров и членов советов директоров по всему миру признают: за последний год риски для их бизнеса резко выросли. Это данные свежего опроса Korn Ferry. Казалось бы, чем выше должность и больше седых волос, тем крепче нервная система. Но цифры говорят об обратном. Лишь 11% топ-менеджеров чувствуют себя действительно уверенно перед лицом новых угроз. Остальные 89% — в спектре от «осторожного оптимизма» до откровенной тревоги.
Российский контекст добавляет к этому коктейлю свои ингредиенты: санкционное давление, перестройку логистических цепочек и хронический дефицит кадров (нехватка IT-специалистов в РФ оценивается примерно в 250 тысяч человек). В такой реальности управление рисками превращается из формальной процедуры в вопрос выживания. Давайте разберем, что именно беспокоит лидеров и как с этим работать.
1. Опыт есть, уверенности нет
Раньше считалось, что руководитель с 20-летним стажем способен разрулить любой кризис. Опрос Korn Ferry ломает этот стереотип. Уверенность CEO не растет линейно с годами. Она достигает пика где-то между 10 и 20 годами опыта, а затем начинает снижаться.
Почему так происходит? Ветераны рынка видят, что привычные инструменты перестают работать. Экономическая волатильность, скорость технологических сдвигов и геополитические шоки создают среду, в которой прошлые заслуги не гарантируют будущих побед. Только 9% опрошенных полностью уверены в своей способности справиться с экономической турбулентностью, и лишь 6% — в том, что компания закроет кадровые разрывы.
На российском рынке эта тенденция проявляется особенно остро. Руководители, строившие бизнес в стабильные нулевые, сегодня вынуждены пересобирать стратегию в условиях, когда горизонт планирования сузился до квартала. И здесь на первый план выходит не столько функциональная экспертиза, сколько способность к быстрой адаптации и переобучению.
2. Разрыв между CEO и советом директоров
Еще один тревожный сигнал — рассинхрон между первыми лицами и советами директоров. В технологическом секторе, например, 73% CEO уверены в своей готовности к рискам, но лишь 36% членов советов разделяют этот оптимизм. Разрыв почти вдвое.
Такое расхождение опасно не само по себе, а своими последствиями: конфликтующие приоритеты, размытые критерии распределения ресурсов и замедленная реакция на угрозы. Пока CEO рвется инвестировать в прорывные проекты, совет директоров настаивает на сокращении издержек. Пока один видит в ИИ панацею, другой требует доказательств окупаемости.
В российской практике эта проблема усугубляется тем, что во многих компаниях совет директоров существует скорее номинально, а стратегические решения принимаются единолично. Однако тренд на профессионализацию корпоративного управления набирает обороты, и умение выстроить продуктивный диалог между CEO и советом становится критической компетенцией.
3. Искусственный интеллект без окупаемости
ИИ — главный технологический хайп последних двух лет. Компании наперегонки внедряют генеративные модели, но результаты опроса остужают пыл. Большинство руководителей признают: ИИ создает больше рисков, чем отдачи. Бизнес-модели меняются быстрее, чем организации успевают их осмыслить, не говоря уже о получении измеримой прибыли.
Ситуация напоминает золотую лихорадку: все копают, но самородки находят единицы. При этом риски — от утечек данных до репутационных потерь из-за галлюцинаций нейросетей — материализуются здесь и сейчас. Российский бизнес добавляет к этому ограниченный доступ к передовым зарубежным решениям и необходимость опираться на собственные разработки, что требует времени и компетенций.
Практический вывод: внедрение ИИ нельзя отдавать на откуп IT-департаменту. Это стратегический проект, требующий участия первых лиц и кросс-функциональной команды. И начинать его стоит не с выбора модели, а с аудита процессов, которые действительно получат выгоду от автоматизации.
4. Эмоциональный интеллект списывают со счетов — зря
Когда бизнес штормит, возникает соблазн сделать ставку на «жесткие» навыки: финансовое моделирование, операционную эффективность, антикризисное управление. «Мягкие» компетенции вроде эмпатии и эмоционального интеллекта (EQ) воспринимаются как излишество. Опрос Korn Ferry подтверждает этот тренд: в списке приоритетов EQ опускается всё ниже.
И это ошибка. Исследования показывают, что руководители с высоким EQ лучше удерживают ключевых сотрудников и быстрее проводят команды через трансформации. В условиях кадрового голода, который в России ощущается острее, чем в среднем по миру, способность слышать людей и управлять их эмоциональным состоянием — не бонус, а базовая необходимость.
Компании, которые продолжают инвестировать в развитие эмоционального интеллекта руководителей, получают конкурентное преимущество: люди держатся за таких лидеров и готовы работать с большей отдачей.
5. Битва за бюджет: как продать риск-менеджмент
Отдельная головная боль — убедить стейкхолдеров в необходимости инвестиций в управление рисками. Когда на горизонте маячит квартальный отчет, профилактика угроз проигрывает конкуренцию проектам с быстрой отдачей. CEO и HR-директорам приходится буквально «продавать» риск-менеджмент внутри компании.
Аргумент «так принято в лучших домах» не работает. Работает язык цифр: стоимость потенциального ущерба, вероятность реализации риска и цена бездействия. Например, замена уволившегося ключевого сотрудника обходится в сумму от 50% до 200% его годового дохода — это данные Society for Human Resource Management. Умножьте на количество таких позиций в компании, и профилактика кадровых рисков перестает казаться затратной статьей.
Практические рекомендации
- Проведите аудит уверенности. Соберите анонимный опрос среди топ-команды: насколько каждый уверен в готовности компании к ключевым рискам? Сравните ответы CEO, совета директоров и руководителей направлений. Расхождения — зоны для немедленного обсуждения.
- Сократите разрыв между CEO и советом. Введите регулярные стратегические сессии, где стороны не отчитываются, а совместно моделируют сценарии. Цель — не консенсус любой ценой, а выработка общего понимания угроз и приоритетов.
- Запустите пилот ИИ с измеримыми метриками. Выберите один процесс, автоматизация которого даст конкретный результат (сокращение времени, снижение ошибок). Назначьте ответственного из числа топ-менеджеров и установите четкие KPI на 3 месяца. Без цифр ИИ останется дорогой игрушкой.
- Верните эмоциональный интеллект в программу развития руководителей. Включите модули по EQ в регулярное корпоративное обучение. Свяжите их с реальными бизнес-задачами: удержание команды в период изменений, переговоры в условиях конфликта, управление выгоранием.
- Говорите о рисках на языке бизнеса. Для каждого риска формулируйте три цифры: вероятность наступления, потенциальный ущерб в рублях и стоимость превентивных мер. Такой расчет превращает абстрактную «заботу о безопасности» в инвестиционное решение.
- Развивайте антихрупкость. Вместо попыток предсказать все угрозы, стройте системы, которые становятся сильнее от встрясок. Регулярные стресс-тесты, ротация руководителей между подразделениями и культура открытого обсуждения ошибок — три кита такого подхода.
Заключение
2025 год не будет спокойным. Риски множатся, а уверенность лидеров тает — и это нормальная реакция на ненормальную среду. Проблема не в том, чтобы избавиться от тревоги, а в том, чтобы перевести ее в действие. Опыт больше не гарантирует неуязвимости, но дает базу для быстрой адаптации — если соединить его с готовностью учиться заново.
Компании, которые выиграют в этой гонке, не те, у кого больше ресурсов, а те, кто быстрее синхронизирует видение CEO и совета директоров, не боится измерять отдачу от ИИ и не списывает человеческие качества руководителей в утиль. Турбулентность — это надолго. Пора не пережидать, а учиться в ней жить.
Часто задаваемые вопросы
Почему опытные руководители теряют уверенность в 2025 году?
Потому что скорость и природа изменений делают прошлый опыт частично нерелевантным. Экономическая волатильность, технологические сдвиги и геополитические шоки создают среду, в которой привычные методы управления дают сбои. Руководители видят это и объективно оценивают свою готовность ниже, чем раньше.
Как сократить разрыв в восприятии рисков между CEO и советом директоров?
Через регулярные стратегические сессии с совместным моделированием сценариев, а не формальными отчетами. Важно создать пространство, где стороны могут открыто обсуждать разногласия и вырабатывать общее видение угроз и приоритетов.
Действительно ли эмоциональный интеллект важен в кризис?
Да, и особенно в кризис. Руководители с высоким EQ лучше удерживают ключевых сотрудников, быстрее проводят команды через изменения и снижают уровень внутреннего стресса. В условиях кадрового дефицита это становится конкурентным преимуществом.
С чего начать внедрение ИИ, чтобы получить реальную отдачу?
С выбора одного конкретного процесса, где автоматизация даст измеримый результат. Назначьте ответственного топ-менеджера, установите четкие KPI на 3 месяца и только после пилота масштабируйте решение. Без цифр и ответственных ИИ рискует остаться дорогим экспериментом.
Как убедить руководство инвестировать в управление рисками?
Переведите разговор на язык цифр: для каждого риска рассчитайте вероятность наступления, потенциальный ущерб в деньгах и стоимость превентивных мер. Когда профилактика выглядит как инвестиция с понятным ROI, а не как «страховка на всякий случай», получить бюджет проще.
