или Почему в госкорпорации задача — это мячик, который все боятся держать
В разделе «Статьи» нашего сайта мы стремимся публиковать не только экспертизу от бизнес-консультантов ГК Алмаз, но и мнения других авторов — присылайте и мы с удовольствием разместим и вашу статью.
Эту статью нам прислал руководитель из большого корпоративного мира — это крик души, который мы немного заретушировали, изменив имена, детали, но не главную боль автора.
История «безответственности»
Меня зовут Алексей, я руковожу крупным направлением в одной из тех самых компаний, где количество вице-президентов сопоставимо с населением небольшого города. Каждый мой день — это битва. Но не с конкурентами или рынком, а с внутренним феноменом, который я называю «вертикальной эстафетой безответственности».
Картина знакомая до боли: я получаю стратегическую задачу от правления. Провожу совещание, ставлю цели моим начальникам управлений. Через неделю спрашиваю результат — слышу: «Алексей Петрович, мы же делегировали это в отделы, они прорабатывают». Спускаюсь на уровень отделов — а там мне показывают приказ о создании рабочей группы. В рабочей группе — презентацию о методологических подходах к решению. А на уровне рядового исполнителя, который должен что-то делать сегодня и сейчас, лежит та же самая формулировка из моего приказа, только размноженная десятым шрифтом. Задача передавалась как эстафетная палочка, но никто не побежал. Все просто перекинули ее дальше.
Итог: сроки горят, результат нулевой, а ответственность — как призрак, её все видели, но поймать не может никто. Виноватых нет. Есть только бесконечная цепочка людей, которые «передали, поставили на контроль, доложили о ходе». А делать — некому.
Где корень этой системной болезни? После долгих мучений и нескольких проваленных проектов я понял: проблема не в людях. Проблема в отсутствии у нас, руководителей, единой культуры управления. Мы не управляем, мы имитируем бурную деятельность. И вот из чего состоит эта имитация.
1. Целеполагание как ритуал, а не как инженерная задача
Самая первая и критичная ошибка происходит на этапе, когда я ставлю задачу. Раньше я думал: «Я же сказал четко: „Разработать систему мотивации“». Что тут непонятного?
Оказалось — все. Моя глобальная цель для подчиненного — просто абстрактный звук. Он её физически не может «взять и сделать». Вместо того чтобы вместе декомпозировать «разработать систему» на конкретные шаги (провести опрос, проанализировать рынок, выбрать 3 пилотных схемы, рассчитать бюджет), я просто произнес мантру. А он, в свою очередь, произнес её своему заму: «Сергей, займись системой мотивации, это важно». И пошла эта мантра вниз, обрастая новыми планерками, но не обрастая конкретикой.
Вывод: Декомпозиция — это не бюрократия. Это акт перевода языка стратегии на язык конкретных действий. Задача, спущенная без перевода на уровень «что делать моему подчиненному в понедельник утром», обречена на эстафету.
2. Делегирование как сброс балласта, а не как управленческий выбор
Вторая ошибка: мы делегируем не глядя. «Вася, ты за это отвечаешь!» — и мы чувствуем облегчение. Задача ушла. Но Вася — аналитик, а ему только что делегировали задачу, требующую коммуникаций с десятью сторонними организациями. Он в панике. Его компетенций не хватает, мотивации — ноль. Что делает Вася? Он ищет, кому бы передать «горячую картошку». Он не делает, он имитирует процесс, создавая видимость работы (те самые «методологические подходы»), чтобы через месяц доложить: «Были объективные сложности».
Вывод: Делегировать задачу нужно тому, кто готов её принять. А готовность определяется не должностью, а компетенцией и мотивацией. Делегирование без оценки этого — просто акт трусости руководителя, который хочет снять с себя груз, не обеспечив условия для выполнения.
3. Контроль как сбор бумажек, а не как навигация
Допустим, я декомпозировал и правильно делегировал. Но что я делаю дальше? Требую еженедельный отчет. И что я получаю? Файл с текстом: «Продолжаем работу по направлению. Проведены консультации. Готовим материалы». Это не контроль. Это — ритуал.
Настоящий контроль — это не спрос «чем ты занят?», а сверка маршрута. Мы же на совещаниях не смотрим на карту, мы просто отчитываемся, что крутим педали. А куда едем — неважно. Выборочный контроль ключевых точек (вех) — вот что спасает. Не «что делал?», а «достигнут ли ключевой промежуточный результат, который мы договорились проверить в эту пятницу?». Если нет — немедленно корректируем действия, а не ждем срока сдачи всего проекта.
4. Обратная связь как критика личности, а не как разбор полета
И вот сроки сорваны. Что делает типичный руководитель в нашей системе? Вызывает «крайнего» и читает мораль: «Вы подвели компанию! Безответственно!». Это не обратная связь (ОС). Это выплеск эмоций.
Настоящая ОС — это разбор не человека, а процесса и решений. «Давай посмотрим, на каком этапе мы выбрали неверный путь. Почему декомпозиция остановилась? Почему ты, не имея компетенций, не сигнализировал? Почему я, видя твою неподготовленность, не скорректировал задачу?» Такой разбор убивает «эстафету», потому что люди перестают бояться говорить о проблемах на раннем этапе. Они понимают, что цель — решить задачу, а не найти виноватого постфактум.
Так что же делать? Ломать ритуалы и строить систему.
Мой горький опыт кристаллизовался в простую, но невероятно сложную в исполнении формулу:
- Не ставь цель — строй лестницу. Никогда не заканчивай постановку задачи, пока не убедишься, что первый шаг этой лестницы ясен и посилен тому, кто стоит внизу.
- Делегируй не задачу — делегируй полномочия и давай инструменты. Спроси: «Что тебе нужно от меня, чтобы это сделать?» И будь готов дать ресурсы, знания или доступ.
- Контролируй не активность, а ключевые точки. Забудь про отчеты «о проделанной работе». Введи в обиход чек-поинты по конкретным, измеримым результатам.
- Разбирай не провал — разбирай траекторию. Сделай обратную связь регулярной, конструктивной и безопасной. Люди должны бояться не наказания за ошибку, а сокрытия этой ошибки до точки невозврата.
«Вертикальная эстафета» — это симптом. Симптом культуры, где важнее отчитаться, чем сделать, где безопаснее перекинуть, чем взять на себя. Ломать это — титанический труд. Он начинается не с приказов, а с моего личного решения на ближайшем же совещании перестать принимать в работу красивую презентацию о намерениях и потребовать простой, примитивный план первых трех конкретных шагов. И спросить того, кто будет их делать: «Ты точно знаешь, как и что? Если нет — давай решим это прямо сейчас».
Потому что иначе мы так и будем жить в корпорации-призраке, где задачи блуждают по этажам, так и не находя того, кто осмелится их, в конце концов, просто выполнить.
А увидел и осознал я всё это в забавной игре от коллег — «Великие географические открытия»
