Деловая игра «Управленческие поединки»

Дизайн-проект мероприятия – Общая концепция.

При входе в аудиторию все участники путем жеребьевки делятся на группы (в группе 5-8 человек).

Всем группам выдается для обсуждения по 1 описанию реальной ситуации (проблематизация) из повседневной деятельности руководителя организации.

Работа проходит в 3-7 туров (в зависимости от глубины проработки бизнес-задач мероприятия и общей его продолжительности).

Основой для групповой работы внутри каждой группы становится анализ и сравнение полученных предложений, и совместный обоснованный выбор из них наилучшего.

Далее подводится итог тура, определяются зоны роста, и бизнес-тренер даёт теорию, которая закрывает дефицит знаний/умений/навыков. Потом следует переход к следующему туру.

Интеллектуальное напряжение обеспечивается за счёт внутригрупповых дискуссий и модерируемого обсуждения решения группы во время его презентации.

По результатам: каждой из групп поочередно проводится презентация выбранного предложения и его защита перед остальными группами. После окончания презентаций проводится голосование за предложенное решение по принципу «один человек – один голос, но не за себя».

Соревновательный дух поддерживается тем, что каждая команда голосует не просто «голосом» или баллами, а настоящими игровыми деньгами. Та команда, которая заработала наибольшее количество денег, занимает 1е место и становится победителем. По окончанию программы победителям могут быть вручены призы-награды (по согласованию с Заказчиком). Всем без исключения выдаётся сертификат об участии в данном мероприятии.

Пример кейса в деловой игре «Управленческие поединки»: Командиром буду я!

Кейс 1. Хотели, как лучше, а получилось… Что происходит?

Описание ситуации.
Конец мая 2016 года. Вы являетесь сотрудником компании Санкт-Петербуржский Дом Высокой Моды, которая занимается производством и дистрибуцией сумок, клатчей и других изделий из кожи «от-кутюр» с изысканными вставками из благородных металлов и натуральных камней.
Недавно было принято решение руководством, что произойдут изменения в политике работы с Клиентами компании. Так, если раньше все изделия находились в индивидуальных стеклянных стендах или углублениях, и Клиент без хозяйки зоны (продавца-консультанта) не мог взять в руки изделие и посмотреть его, то сейчас было принято решение убрать дверцы и упростить клиентам доступ к изделиям.
Хозяйки демонстрационных зон восприняли новость очень негативно, так как в компании вот уже более 20 лет принят был отдельный ритуал демонстрации уникальных по своей природе сумок «неземной» красоты. Раньше было запрещено даже брать их в руки без специальных одноразовых перчаток. А что теперь? Сумки и клатчи хватает любой посетитель магазина, на них остаются пятна от пальцев, а кто-то ведь их может просто поцарапать!
Многие сотрудницы восприняли нововведения как личное оскорбление. Некоторые из них по-прежнему запрещают брать руками сумки и клатчи – в магазинах чаще стали возникать конфликтные ситуации с посетителями.

Где мы сейчас?
Вы – территориальный директор, который отвечает за работу 5 магазинов на юге страны (в Ростове-на-Дону, в Сочи, в Краснодаре и в Новороссийске). Вы работаете в компании уже 7 лет, любите свою компанию, искренне верите в качество и ценность её продукции, которую по праву считаете произведениями искусства. Тем не менее, Вы и сами давно понимали, что мир вокруг меняется, становится более динамичным и демократичным, а это значит, что и Компания должна идти в ногу со временем. Но не так же кардинально! Вы не уверены, что последние изменения пойдут на пользу, тем более есть ряд чисто экономических рисков (появление неликвида из-за действий Клиентов), которые точно лягут штрафами на магазин и регион в целом.
А тут ещё оказалось, что накануне высокого сезона, когда в город съедутся отдыхающие, Ваш лучший продавец собирается подать заявление на увольнение из-за несогласия с новой политикой Компании.

Что дальше делать?
Рудакова Ирина Ивановна – лучшая Хозяйка салона (продавец-консультант) во всей Компании уже на протяжении нескольких лет. Ей 30 лет, она образована, умна, хорошо знает продукцию компании и Клиентов. Для неё всегда было важно, что она не просто продавец в магазине, а Хозяйка в салоне – она воспринимает его как салон искусств, а каждое изделие как произведение. Именно так она это и продаёт. А теперь, когда продукция становится просто «товаром», она не видит смысла работать «торговкой».

Задачи, которые вам нужно решить:
1) Является ли описанная ситуация проектом?
2) Какую цель вы ставите перед собой для решения? Какой проект вы можете реализовать в данной ситуации?
3) Распишите пошагово, как Вы планируете реализовывать проект?

Кейс 2. Свой среди чужих, чужой среди своих…

Описание ситуации.
Вы много лет проработали в салоне элитной итальянской мебели в качестве продавца-консультанта. Руководство ценит и уважает Вас за профессионализм и лояльность к компании, Вашу готовность всегда поддержать инициативы Центрального офиса. Коллеги любят Вас за дружелюбие, простоту и готовность помочь. Клиенты всегда ценили Вас за индивидуальный подход и врождённый вкус, с которым Вы помогали подбирать мебель для их дома.
К Вашей огромной радости, когда в городе открыли второй салон, то Вам предложили стать директором на 2 салона. Особенно Вам понравилась мысль, что работать в этих салонах будет Ваш коллектив, с кем Вы работаете уже больше 2-х лет вместе. Дополнительно ещё к Вам прислали 4-х стажеров. Итого на смену у Вас всегда получалась пара: 1 опытный и 1 новичок. 2 смены и 2 магазина.

Спустя 3 месяца…
Сейчас Вы на грани нервного срыва: Вам кажется, что Вы ни на что негодный руководитель и абсолютно неспособны справляться с этой работой. Каждое Ваше распоряжение воспринимается «в штыки». Новенькие сотрудники убеждены, что Вы просто некомпетентны и сами не понимаете, что происходит в реальности в салонах. «Старички» считают, что лучше бы Вы оставались продавцом-консультантом, т.к. от Вас было больше пользы; а сейчас Вы «поймали звезду» и вообще забыли, как работать в салоне. Они рассчитывали, что Вы будете заступаться за персонал салонов, сделаете их работу проще и убедите руководство поднять «нищенские» зарплаты.
Руководство тоже недовольно Вашей работой: продажи упали, а новый салон не смог пройти аттестацию ни во время визита комиссии из Москвы, ни в процессе оценки «Тайного покупателя».

Как поступить?
Вчера вечером Вам на почту пришло распоряжение о том, что в двухнедельный срок во всех магазинах сети необходимо поменять расстановку экспозиции по новым эскизам из отдела маркетинга. С учётом предстоящих праздников и правил Торговых Центров, где находятся ваши салоны – для вас этот срок превращается вообще в 4 дня. Всё это значит, что уже завтра на общем собрании в 9.00 Вы должны будете попросить сотрудников остаться на работе ночью с 23.00 до 6.00, чтобы переставить экспозицию. Это очень тяжелая работа, тем более, что территория салонов очень компактная, а мебели много. Конечно у Вас есть разнорабочие в помощь, но без продавцов-консультантов они сами ничего сделать не смогут.
Дополнительно всё осложняется ещё и тем, что на собрании Вы должны были объявить о результатах продажи за квартал, которые оказались беспрецедентно низкие – это значит, что накануне праздников сотрудники не получат свои бонусы. Также на собрании должен быть объявлен выговор Валентине Ивановне – старшему продавцу-консультанту нового салона за нарушение корпоративных стандартов в салоне и низкие оценки по «Тайному покупателю». Проконтролировать собрание приедет Оксана Георгиевна из Центрального офиса.
Оксана Георгиевна – великолепный профессионал, но славится своей жесткой и бескомпромиссной позицией по поводу внешнего вида салонов. Она готова на диалог с персоналом, готова искать компромисс, но не в вопросах соблюдения стандартов работы компании.
Искренне говоря, Вам самой не нравится новая экспозиция в расстановке – на Ваш взгляд в вашем регионе она Клиентам не понравится, т.к. самые популярные модели уходят на задний план, а на передний выдвигаются новые коллекции, которые кроме как «безвкусица» Вы никак назвать не можете. Конечно же продажи упадут еще ниже и в этом снова руководство обвинит Вас, а сотрудники снова не получат премии, как собственно и Вы.

Задачи, которые вам необходимо решить:
1) Что Вы планируете делать в связи со сложившейся ситуацией?
2) Какой проект и с какими целями вы планируете реализовывать в данной ситуации? Чьи интересы необходимо учесть при реализации данного проекта?
3) Чью сторону Вы займете, если начнутся уже ставшие привычными разговоры в вашем коллективе (с которыми внутренне Вы согласны), что у Центрального офиса завышенные ожидания от вашего города, который не способен «переварить» 2 салона вашей сети, ведь когда был 1 салон – в нем просто не было отбоя от Клиентов, а сейчас оба стоят полупустые.

Кейс 3. Меняйся или умри! (по одноименной книге)

Описание ситуации.
Вы много лет проработали в салоне элитной итальянской мебели в качестве продавца-консультанта. Руководство ценит и уважает Вас за профессионализм и лояльность к компании, готовность всегда поддержать инициативы Центрального офиса. Коллеги любят Вас за дружелюбие, простоту и готовность помочь. Клиенты всегда ценили Вас за индивидуальный подход и врождённый вкус, с которым Вы помогали подбирать мебель для их дома.
К Вашей огромной радости, когда в городе открыли второй салон, то Вам предложили стать директором на 2 салона. Особенно Вам понравилась мысль, что работать в этих салонах будет Ваш коллектив, с кем Вы работаете уже больше 2-х лет вместе. Дополнительно ещё к Вам прислали 4-х стажеров. Итого на смену у Вас всегда получалась пара: 1 опытный и 1 новичок. 2 смены и 2 магазина.

Спустя 3 месяца…
Сейчас Вы на грани нервного срыва: Вам кажется, что Вы ни на что не годный руководитель и абсолютно неспособны справляться с этой работой. Каждое Ваше распоряжение воспринимается «в штыки». Новенькие сотрудники убеждены, что Вы просто некомпетентны и сами не понимаете, что происходит в реальности в салонах. «Старички» считают, что лучше бы Вы оставались продавцом-консультантом, т.к. от Вас было больше пользы; а сейчас Вы «поймали звезду» и вообще забыли, как работать в салоне. Они рассчитывали, что Вы будете заступаться за персонал салонов, сделаете их работу проще и убедите руководство поднять «нищенские» зарплаты.
Руководство тоже недовольно Вашей работой: продажи упали, а новый салон не смог пройти аттестацию ни во время визита комиссии из Москвы, ни в процессе оценки «Тайного покупателя».

Спустя 12 месяцев…
Наконец-то Вам удалось стабилизировать работу своих 2-х салонов и найти общий язык с сотрудниками. Теперь все понимают роли в коллективе, все понимают, что работаем на один результат и ссоры и склоки всегда приводят к проигрышу весь наш небольшой филиал.
Руководство из Центрального офиса тоже убедилось, что Вам можно доверять и Вы справитесь со своими текущими задачами. Вы с непосредственным руководителем практически ежедневно созваниваетесь, чтобы наметить планы и шаги в управлении – найден хороший рабочий и просто человеческий контакт.

Описание ситуации.
Вы обратили внимание на то, что отдел маркетинга запускает основные рекламные активности сразу после выходных, в то время как большинство Клиентов ездит за покупками в выходные. В Ваши же салоны промо-материалы приходят с регулярным опозданием на 2 недели. Получается, что реклама, на Ваш взгляд, не имеет должного эффекта, а скорее просто идёт фоном для Клиентов. Об этом же говорят и продавцы, которые просят Вас поговорить с Центральным офисом о смене последовательности: пусть сначала присылают новые каталоги и промо-материалы, и через пару недель идет основная реклама. Плюс пусть в Вашем регионе эта реклама запускается в среду или четверг – так все смогут больше заработать.
Неделю назад Вы написали письмо в отдел маркетинга, а сегодня Вам пришел ответ, что отдел маркетинга не вправе обсуждать с директорами магазина политику компании и тем более менять её из-за мнения одного человека. Вы искренне обижены тоном письма и во время очередного телефонного разговора с непосредственным руководителем рассказываете ему эту историю. На что и он самоустраняется из диалога, предложив Вам написать на имя коммерческого или на имя директора по маркетингу, а лучше вообще не лезть не в своё дело.

Но это же невозможно?!
Буквально через неделю после описанных событий, к Вам в регион приехала комиссия из Москвы и сделала замечание за отсутствие актуальных промо-материалов в салонах, а также неэффективности рекламных компаний в городе. Эти замечания были сделаны публично на собрании, где присутствовали Ваши подчиненные. Вас попросили написать объяснительную по этому поводу, а также четкий план, как Вы планируете исправлять ситуацию.

Задачи, которые вам необходимо решить:
1) В чём, на Ваш взгляд, главная ошибка директора в сложившейся ситуации?
2) Что было необходимо сделать, чтобы данную ситуацию не допустить?
3) Напишите объяснительную и предложите в ней проект усовершенствований, который позволил бы всей сети стать более эффективной (запросить цифры и статистику вы можете у ведущего – ответ будет дан только в случае четкой формулировки необходимых данных).

Кейс 4. Система мотивации 2.0

Описание ситуации.
Вы – территориальный директор (из кейса №1), который отвечает за работу 5 магазинов на юге страны (в Ростове-на-Дону, в Сочи, в Краснодаре и в Новороссийске). Вы работаете в компании уже 7 лет, любите свою компанию, искренне верите в качество и ценность её продукции, которую по праву считаете произведениями искусства.
Вы работаете в компании Санкт-Петербуржский Дом Высокой Моды, которая занимается производством и дистрибуцией сумок, клатчей и других изделий из кожи «от-кутюр» с изысканными вставками из благородных металлов и натуральных камней.
Со времени описываемой ситуации из кейса 1 прошло уже более полугода – на дворе середина ноября и скоро наступит предпраздничная суета. Прошлая ситуация успешно разрешилась и Рудакова Ирина стала Вашей сторонницей, практически «правой рукой». Сейчас она доверяет Вашему руководству и знает, что даже если что-то ей непонятно, это не значит, что это обязательно плохо. Вы её цените за прямолинейность, честность и благодаря ей всегда в курсе настроения других сотрудников в салонах.
На совещании региональных директоров, с которого Вы вернулись вчера, Вам рассказали об изменениях, которые ждут компанию: это и изменения в центральном офисе, изменения в маркетинговом взаимодействии с Клиентами – компания идёт активно в онлайн и социальные сети, особенно сделан акцент на Instagram. Вы понимаете, что эти перемены к лучшему – мир меняется, и наша компания должна быть в числе лидеров. Но все эти изменения скорее затронут компанию в глобальном смысле, каждый конкретный салон будет преображаться постепенно, без резких рывков, чтобы Клиенты не отвернулись от бренда.
По-настоящему глобальное изменение в салонах коснётся сотрудников, и это произойдёт с начала сезона – с 15 декабря. Должна поменяться формула расчета заработной платы, премии и бонусов. Если раньше все планы ставились на салон, то теперь каждому продавцу-консультанту вручается персональный ключ, который идентифицирует личные продажи. Это значит, что с 15 декабря начнет действовать новая система мотивации:
– на первом этапе у всех сотрудников поднимется заработная плата на 13,5%; далее оклад будет высчитываться по сложной формуле и определяться грейдом. Разница в окладе между 5 (высшей) категорией и 1 (базовой) категорией будет равна почти 50%;
– бонусы, как и раньше будут высчитываться от выполнения плана продаж, только не всем салоном, а лично каждым консультантом;
– премии перестанут носить характер личных предпочтений территориального директора, теперь они будут привязаны к выполнению конкретных KPI (продажа определенной модели, количество позиций в чеке, успехи в прохождении учебных курсов в учебном центре и т.п.).
По расчетам успешные продавцы-консультанты будут зарабатывать примерно на 20-30% больше, чем они зарабатывают сейчас. Но их менее успешные коллеги потеряют до 40% от своих доходов. В результате средняя заработная плата практически не изменится, но кто-то будет получать существенно выше рынка, кто-то также существенно ниже.
Вам предстоит донести до сотрудников новые правила расчета вознаграждений и подписать с каждым из них дополнительное соглашение к трудовому договору. На реализацию поставленного плана у Вас есть чуть менее месяца.

Какие сотрудники у нас есть?
Маргарита, достаточно опытная сотрудница, работает в Компании около 3-х лет, хорошо знает свою работу, профессиональна, постоянно получает положительные отзывы от Клиентов. Есть даже пул Клиентов, которые пришли по рекомендации и сказали, что хотят работать именно с Маргаритой. По отношению к Компании – лояльна. В коллективе достаточно общительна, есть, конечно, небольшое ощущение превосходства, но оно никоим образом не переходит границы и всеми признается, т.к. у Риты самые лучшие показатели выполнения плана. Маргарита плохо реагирует на любые изменения в компании – это всегда очень бурная реакция. Но потом она также быстро «остывает», приспосабливается и продолжает работать.
Вы в целом не переживаете за профессионализм Риты, скорее рассматривает ее как источник опыта и знаний для других коллег. Именно идею наставничества для нового сотрудника Андрея он и хотел в частности обсудить с Ритой, также Вы понимаете, что Рите нужно развивать дальше компетенции, но нужно понять в каком направлении.
Что касается Риты, для нее важно выполнение плана, в целом идея обучения ее могла бы заинтересовать, но «все эти корпоративные тренинги уже не интересны, что нового они мне там могут рассказать?!». А касательно идеи наставничества – это большой вопрос. Маргарита, несмотря на свою общительность и готовность делиться примерами опыта, абсолютно не командный игрок. Не командный в плане того, что ей не интересно кого-то постоянно курировать, отвечать за него. Зачем тогда кому-то помогать?!
Андрей, новый сотрудник, работает примерно второй месяц, предыдущий опыт работы в салоне элитных автомобилей, в отделе по продаже автомобилей с пробегом. Его взяли в основном за коммуникабельность, он популярен в Instagram и часть молодёжной аудитории очевидно приходят благодаря ему. Открыт всему новому, хочет учиться, но болезненно воспринимает критику, склонен к обидам и долго отходит. Основная задача у Вас – ввести сотрудника в должность, сделать его самостоятельным и привить ему все корпоративные стандарты и культуру. Андрей заинтересован в работе в Компании, т.к. ему импонирует принятая здесь система ценностей и подход к персоналу.
К сожалению, пока о выполнении плана Андреем говорить не приходится – его продажи очень нестабильны: когда он в настроении, то он может легко быть «чемпионом дня по продажам», один раз даже он стал «чемпионом недели», но в остальное время он работает без огонька, часто неправильно даёт консультации Клиентам, путает коллекции и ошибается в рекомендациях Клиенту – отсюда и высокий процент возврата.
Как Андрей отреагирует на нововведения, Вам уже сложно предположить. Но, скорее всего, на время его учебы его доходы сильно упадут – это может быть критичным моментом, т.к. у Андрея есть маленький ребенок и он единственный работает в семье.
Эльвира, работает год, за это время проявила себя как активная сотрудница, хорошо работает с Клиентами, великолепно разбирается в модных трендах и тенденциях – она сама начинающий модельер. Но в прошлом квартале Вы получили две жалобы от Клиентов (одну Клиентку оскорбило то, что Эльвира начала её учить как правильно носить сумки и сказала, что сейчас её аксессуары абсолютно не подходят её фигуре и макияжу; вторая жалоба была от Клиентки, которой показалось, что Эльвира кокетничала с её мужем – зная Эльвиру, Вы не исключаете такую возможность), что отразилось на ее мотивации: была оштрафована. В результате этих же двух случаев мотивация Эльвиры снизилась, т.к. она боится проявлять чрезмерную активность – вдруг это приведет к ошибке, и тогда ее ещё и накажут. Признает авторитет Маргариты, смотрит за ней, учится. Не любит прямого обучения, говорит, что сама со всем разберется, т.к. боится допустить ошибку и получить за это критику. Нужно развивать умение внимательно смотреть за своими словами, не быть такой спонтанной и резкой – надо научиться сначала думать, потом говорить.
Ещё одна мысль Вам не даёт покоя, Вы знаете, что Эльвира обижена на Вас за то, что Вы приняли сторону Клиентов, а не поддержали её. Зная характер Эльвиры, Вы понимаете, что при любом удобном случае она неприменимо попытается «уколоть» Вас в присутствии коллег. А с учетом её острого ума, скорее всего именно она первой просчитает все возможные последствия изменения политики по вознаграждениям и поднимет вопрос о том, что многие в доходах потеряют.
Ольга Ивановна, работает с основания первого салона. Она, наверное, самая сложная сотрудница отдела, т.к. она считала, что место руководителя должно было достаться по праву ей. С Клиентами она настоящая хозяйка салона – английская леди в летах, которая не оставляет и тени сомнения в справедливости своих слов. Но она ведет себя надменно по отношению к остальным сотрудникам, не скрывая что она считает себя лучше их. К Вам отношение можно охарактеризовать как «вооруженный нейтралитет», к руководству Центрального офиса отношение как к людям, которые вообще не понимают сути бизнеса и просто являются ненужной надстройкой между производством и магазином. На данный момент проявляет нелояльность по отношению к Компании, даже иногда позволяет себе комментарии в кругу коллег, что влияет на атмосферу в коллективе. Говорит, что Компания мало заинтересована в развитии сотрудников, что система мотивации непрозрачная, и даже (вы знаете по слухам) подумывала о том, чтобы уволиться.
В течение этого года Ольга Ивановна хорошо справилась с личным планом во первом и втором квартале, но в силу личных обстоятельств (у неё есть проблемы со здоровьем и ей приходилось брать отпуск, отгулы за свой счет и больничные, чтобы восстановиться) не выполнила планы в 3-м квартале и есть риск недовыполнить в 4-м кварталах.
Ирина Рудакова – Ваша надежда и опора, «правая рука». Вы бы давно и с удовольствием дали бы ей повышение, но пока у Вас нет ставки и такой возможности. После небольшого конфликта в начале Вашей карьеры как руководителя – Вы подружились с Ириной. Сейчас она доверяет тому, что Вы делаете и во многом её отношение к нововведениям в компании зависят от Вашей реакции на них. Она понимает, как Вам сложно, поэтому считает своим долгом поддержать Вас тем, что всегда сама выполняет планы, а порой и делает сверх усилия, помогая дойти всему магазину до выполнения плана.
У Ирины есть одна особенность – это обостренное чувство справедливости, она искренне считает, что все сотрудники – это одна семья, которая должна помогать друг другу при любых обстоятельствах. Зная эту её особенность, Вы правда опасаетесь, что новая система мотивации ей очень придётся не по духу: не потому, что она будет меньше зарабатывать – её доходы только увеличатся, а потому, что она искренне будет сопереживать тем, кто сильно потеряет в своих доходах.
Выше описаны только 5 человек из Вашей команды. Всего в ней 23 человека на 5 салонов + 3 водителя, 3 грузчика и 2 работника склада (их нововведения по мотивационной части не затронут).

Задачи, которые вам необходимо решить:
1) Продумайте план, как и какими шагами вы будете готовить свою команду к переменам: когда и с чего вы начнете, как долго планируете сопровождать эти изменения.
2) Постройте план диалога с каждым из пяти сотрудников, описанных выше.
3) Постройте план общего собрания или собраний в каждом из 5 салонов – как вы сочтете нужным и более эффективным.

Обоснуйте свою точку зрения.

Общее время подготовки ответа: 20-30 минут (ознакомление с текстом – 5 минут; продумывание ответов на вопрос – 15 минут; подведение итогов, назначение выступающего -10 минут).

У каждой команды есть 5 минут на презентацию ответа и 3 минуты для ответа на вопросы коллег и ведущего.

Общее время отработки 1 кейса: час – полтора.

Пример проведения (любительское видео) на тему «построение системы продаж» ссылка.

В «багаже» группы компаний Алмаз имеется более трех десятков готовых кейсов для различных отраслей, и для разных целевых аудиторий по следующим направлениям:

• Бизнес-кейс «Разработка и запуск нового продукта на производстве»
• Бизнес-кейс «Кооперация или конкуренция – что эффективнее в работе с рынком»
• Бизнес-кейс «Денег нет, но вы держитесь или что делать с большой дебиторкой, на предприятии»
• Управление изменениями
• Agile-подход
• Управление проектами, управление рисками
• Дизайн-мышление
• Цикл кейсов по классическим управленческим навыкам, Лидерство
• Прочие кейсы под задачи Клиента

Мы понимаем, что каждый бизнес уникален, и часто для решения задач необходим индивидуальный подход, и именно поэтому, дополнительно группа компаний Алмаз предлагает разработку бизнес кейсов, по вашу бизнес-задачу.

Этапы работы:

1. Встреча-знакомство: презентация готовых решений, обсуждение задачи на мероприятие
2. Установочные встречи (или опросник) с владельцами затрагиваемых бизнес процессов, по механике структурированного интервью, где в фокусе интервью – взаимосвязи и роли в бизнес процессе
3. Разработка кейсов консультантами группы компаний Алмаз, их утверждение Заказчиком
4. Проведение мероприятия, оцифровка лучших результатов игры

Стоимость проведения: 

Разработка бизнес-кейсов совместно с Заказчиком (под задачи мероприятия) – от 150.000 рублей
Проведение деловой игры «Управленческие поединки» от 150.000 рублей

Количество участников:

от 10 игроков