Деловая игра «Управленческие поединки»

Деловая игра «Управленческие поединки» – формат обучающей игры, представляющий собой организацию дискуссий по реальным кейсам из практики участников. При этом кейсы могут быть как ситуативными (т.е. задано описание ситуации и нужно описать способ ее решения), так и ролевыми (т.е. необходимо проиграть «живые переговоры» с предполагаемым клиентом или партнером).

В соответствии с пожеланиями Заказчика, управленческие поединки могут быть сосредоточены на управленческих компетенциях или проблематике (например, разработка нового продукта) в той области, в которой на данный момент Заказчик чувствует наибольшую необходимость развития сотрудников.

В целом эффект обучения достигается благодаря сравнению решений участников из разных команд. Видение процесса с разных точек зрения позволяет взглянуть на ситуацию шире, увидеть свои «слепые зоны», развить управленческие компетенции.

Важной особенностью деловой игры “Управленческие поединки” от Группы компаний Алмаз является то, что кейсы имеют открытый финал, т.е. существует огромное количество вариантов его решений – нет правильных и неправильных, а есть более эффективные и менее эффективные. А победителей поединков определяют сами участники финальным голосованием!

Деловая игра «Управленческие поединки»
Деловая игра «Управленческие поединки»
Основные цели деловой игры «Управленческие поединки»:
  • сформировать понимание участниками собственных управленческих стратегий;
  • совместно создать инструменты для эффективной работы для реализации их собственных проектов
Дополнительные цели управленческих поединков:
  • дать возможность участникам взглянуть на собственные действия и поступки своих коллег с новой позиции, «освежить взгляд» на каждодневную деятельность;
  • обмен опытом и структурирование опыта через изучение новых инструментов и концепций;
  • способствовать групповому сплочению, повышению доверия друг к другу, развитию чувства уверенности в себе и членах команды, формированию осознания важности работы в команде.
Дизайн-проект мероприятия – Общая концепция.

При входе в аудиторию все участники путем жеребьевки делятся на группы (в группе 5-8 человек).

Всем группам выдается для обсуждения по 1 описанию реальной ситуации (проблематизация) из повседневной деятельности руководителя организации.

Работа проходит в 3-7 туров (в зависимости от глубины проработки бизнес-задач мероприятия и общей его продолжительности).

Основой для групповой работы внутри каждой группы становится анализ и сравнение полученных предложений, и совместный обоснованный выбор из них наилучшего.

Далее подводится итог тура, определяются зоны роста, и бизнес-тренер даёт теорию, которая закрывает дефицит знаний/умений/навыков. Потом следует переход к следующему туру.

Интеллектуальное напряжение обеспечивается за счёт внутригрупповых дискуссий и модерируемого обсуждения решения группы во время его презентации.

По результатам: каждой из групп поочередно проводится презентация выбранного предложения и его защита перед остальными группами. После окончания презентаций проводится голосование за предложенное решение по принципу «один человек – один голос, но не за себя».

Соревновательный дух поддерживается тем, что каждая команда голосует не просто «голосом» или баллами, а настоящими игровыми деньгами. Та команда, которая заработала наибольшее количество денег, занимает 1е место и становится победителем. По окончанию программы победителям могут быть вручены призы-награды (по согласованию с Заказчиком). Всем без исключения выдаётся сертификат об участии в данном мероприятии.

Деловая игра «Управленческие поединки»
Пример кейса в деловой игре «Управленческие поединки»: Командиром буду я!

Кейс 1. Хотели, как лучше, а получилось… Что происходит?

Описание ситуации.
Конец мая 2016 года. Вы являетесь сотрудником компании Санкт-Петербуржский Дом Высокой Моды, которая занимается производством и дистрибуцией сумок, клатчей и других изделий из кожи «от-кутюр» с изысканными вставками из благородных металлов и натуральных камней.
Недавно было принято решение руководством, что произойдут изменения в политике работы с Клиентами компании. Так, если раньше все изделия находились в индивидуальных стеклянных стендах или углублениях, и Клиент без хозяйки зоны (продавца-консультанта) не мог взять в руки изделие и посмотреть его, то сейчас было принято решение убрать дверцы и упростить клиентам доступ к изделиям.
Хозяйки демонстрационных зон восприняли новость очень негативно, так как в компании вот уже более 20 лет принят был отдельный ритуал демонстрации уникальных по своей природе сумок «неземной» красоты. Раньше было запрещено даже брать их в руки без специальных одноразовых перчаток. А что теперь? Сумки и клатчи хватает любой посетитель магазина, на них остаются пятна от пальцев, а кто-то ведь их может просто поцарапать!
Многие сотрудницы восприняли нововведения как личное оскорбление. Некоторые из них по-прежнему запрещают брать руками сумки и клатчи – в магазинах чаще стали возникать конфликтные ситуации с посетителями.

Где мы сейчас?
Вы – территориальный директор, который отвечает за работу 5 магазинов на юге страны (в Ростове-на-Дону, в Сочи, в Краснодаре и в Новороссийске). Вы работаете в компании уже 7 лет, любите свою компанию, искренне верите в качество и ценность её продукции, которую по праву считаете произведениями искусства. Тем не менее, Вы и сами давно понимали, что мир вокруг меняется, становится более динамичным и демократичным, а это значит, что и Компания должна идти в ногу со временем. Но не так же кардинально! Вы не уверены, что последние изменения пойдут на пользу, тем более есть ряд чисто экономических рисков (появление неликвида из-за действий Клиентов), которые точно лягут штрафами на магазин и регион в целом.
А тут ещё оказалось, что накануне высокого сезона, когда в город съедутся отдыхающие, Ваш лучший продавец собирается подать заявление на увольнение из-за несогласия с новой политикой Компании.

Что дальше делать?
Рудакова Ирина Ивановна – лучшая Хозяйка салона (продавец-консультант) во всей Компании уже на протяжении нескольких лет. Ей 30 лет, она образована, умна, хорошо знает продукцию компании и Клиентов. Для неё всегда было важно, что она не просто продавец в магазине, а Хозяйка в салоне – она воспринимает его как салон искусств, а каждое изделие как произведение. Именно так она это и продаёт. А теперь, когда продукция становится просто «товаром», она не видит смысла работать «торговкой».

Задачи, которые вам нужно решить:
1) Является ли описанная ситуация проектом?
2) Какую цель вы ставите перед собой для решения? Какой проект вы можете реализовать в данной ситуации?
3) Распишите пошагово, как Вы планируете реализовывать проект?

Кейс 2. Свой среди чужих, чужой среди своих…

Описание ситуации.
Вы много лет проработали в салоне элитной итальянской мебели в качестве продавца-консультанта. Руководство ценит и уважает Вас за профессионализм и лояльность к компании, Вашу готовность всегда поддержать инициативы Центрального офиса. Коллеги любят Вас за дружелюбие, простоту и готовность помочь. Клиенты всегда ценили Вас за индивидуальный подход и врождённый вкус, с которым Вы помогали подбирать мебель для их дома.
К Вашей огромной радости, когда в городе открыли второй салон, то Вам предложили стать директором на 2 салона. Особенно Вам понравилась мысль, что работать в этих салонах будет Ваш коллектив, с кем Вы работаете уже больше 2-х лет вместе. Дополнительно ещё к Вам прислали 4-х стажеров. Итого на смену у Вас всегда получалась пара: 1 опытный и 1 новичок. 2 смены и 2 магазина.

Спустя 3 месяца…
Сейчас Вы на грани нервного срыва: Вам кажется, что Вы ни на что негодный руководитель и абсолютно неспособны справляться с этой работой. Каждое Ваше распоряжение воспринимается «в штыки». Новенькие сотрудники убеждены, что Вы просто некомпетентны и сами не понимаете, что происходит в реальности в салонах. «Старички» считают, что лучше бы Вы оставались продавцом-консультантом, т.к. от Вас было больше пользы; а сейчас Вы «поймали звезду» и вообще забыли, как работать в салоне. Они рассчитывали, что Вы будете заступаться за персонал салонов, сделаете их работу проще и убедите руководство поднять «нищенские» зарплаты.
Руководство тоже недовольно Вашей работой: продажи упали, а новый салон не смог пройти аттестацию ни во время визита комиссии из Москвы, ни в процессе оценки «Тайного покупателя».

Как поступить?
Вчера вечером Вам на почту пришло распоряжение о том, что в двухнедельный срок во всех магазинах сети необходимо поменять расстановку экспозиции по новым эскизам из отдела маркетинга. С учётом предстоящих праздников и правил Торговых Центров, где находятся ваши салоны – для вас этот срок превращается вообще в 4 дня. Всё это значит, что уже завтра на общем собрании в 9.00 Вы должны будете попросить сотрудников остаться на работе ночью с 23.00 до 6.00, чтобы переставить экспозицию. Это очень тяжелая работа, тем более, что территория салонов очень компактная, а мебели много. Конечно у Вас есть разнорабочие в помощь, но без продавцов-консультантов они сами ничего сделать не смогут.
Дополнительно всё осложняется ещё и тем, что на собрании Вы должны были объявить о результатах продажи за квартал, которые оказались беспрецедентно низкие – это значит, что накануне праздников сотрудники не получат свои бонусы. Также на собрании должен быть объявлен выговор Валентине Ивановне – старшему продавцу-консультанту нового салона за нарушение корпоративных стандартов в салоне и низкие оценки по «Тайному покупателю». Проконтролировать собрание приедет Оксана Георгиевна из Центрального офиса.
Оксана Георгиевна – великолепный профессионал, но славится своей жесткой и бескомпромиссной позицией по поводу внешнего вида салонов. Она готова на диалог с персоналом, готова искать компромисс, но не в вопросах соблюдения стандартов работы компании.
Искренне говоря, Вам самой не нравится новая экспозиция в расстановке – на Ваш взгляд в вашем регионе она Клиентам не понравится, т.к. самые популярные модели уходят на задний план, а на передний выдвигаются новые коллекции, которые кроме как «безвкусица» Вы никак назвать не можете. Конечно же продажи упадут еще ниже и в этом снова руководство обвинит Вас, а сотрудники снова не получат премии, как собственно и Вы.

Задачи, которые вам необходимо решить:
1) Что Вы планируете делать в связи со сложившейся ситуацией?
2) Какой проект и с какими целями вы планируете реализовывать в данной ситуации? Чьи интересы необходимо учесть при реализации данного проекта?
3) Чью сторону Вы займете, если начнутся уже ставшие привычными разговоры в вашем коллективе (с которыми внутренне Вы согласны), что у Центрального офиса завышенные ожидания от вашего города, который не способен «переварить» 2 салона вашей сети, ведь когда был 1 салон – в нем просто не было отбоя от Клиентов, а сейчас оба стоят полупустые.

Кейс 3. Меняйся или умри! (по одноименной книге)

Описание ситуации.
Вы много лет проработали в салоне элитной итальянской мебели в качестве продавца-консультанта. Руководство ценит и уважает Вас за профессионализм и лояльность к компании, готовность всегда поддержать инициативы Центрального офиса. Коллеги любят Вас за дружелюбие, простоту и готовность помочь. Клиенты всегда ценили Вас за индивидуальный подход и врождённый вкус, с которым Вы помогали подбирать мебель для их дома.
К Вашей огромной радости, когда в городе открыли второй салон, то Вам предложили стать директором на 2 салона. Особенно Вам понравилась мысль, что работать в этих салонах будет Ваш коллектив, с кем Вы работаете уже больше 2-х лет вместе. Дополнительно ещё к Вам прислали 4-х стажеров. Итого на смену у Вас всегда получалась пара: 1 опытный и 1 новичок. 2 смены и 2 магазина.

Спустя 3 месяца…
Сейчас Вы на грани нервного срыва: Вам кажется, что Вы ни на что не годный руководитель и абсолютно неспособны справляться с этой работой. Каждое Ваше распоряжение воспринимается «в штыки». Новенькие сотрудники убеждены, что Вы просто некомпетентны и сами не понимаете, что происходит в реальности в салонах. «Старички» считают, что лучше бы Вы оставались продавцом-консультантом, т.к. от Вас было больше пользы; а сейчас Вы «поймали звезду» и вообще забыли, как работать в салоне. Они рассчитывали, что Вы будете заступаться за персонал салонов, сделаете их работу проще и убедите руководство поднять «нищенские» зарплаты.
Руководство тоже недовольно Вашей работой: продажи упали, а новый салон не смог пройти аттестацию ни во время визита комиссии из Москвы, ни в процессе оценки «Тайного покупателя».

Спустя 12 месяцев…
Наконец-то Вам удалось стабилизировать работу своих 2-х салонов и найти общий язык с сотрудниками. Теперь все понимают роли в коллективе, все понимают, что работаем на один результат и ссоры и склоки всегда приводят к проигрышу весь наш небольшой филиал.
Руководство из Центрального офиса тоже убедилось, что Вам можно доверять и Вы справитесь со своими текущими задачами. Вы с непосредственным руководителем практически ежедневно созваниваетесь, чтобы наметить планы и шаги в управлении – найден хороший рабочий и просто человеческий контакт.

Описание ситуации.
Вы обратили внимание на то, что отдел маркетинга запускает основные рекламные активности сразу после выходных, в то время как большинство Клиентов ездит за покупками в выходные. В Ваши же салоны промо-материалы приходят с регулярным опозданием на 2 недели. Получается, что реклама, на Ваш взгляд, не имеет должного эффекта, а скорее просто идёт фоном для Клиентов. Об этом же говорят и продавцы, которые просят Вас поговорить с Центральным офисом о смене последовательности: пусть сначала присылают новые каталоги и промо-материалы, и через пару недель идет основная реклама. Плюс пусть в Вашем регионе эта реклама запускается в среду или четверг – так все смогут больше заработать.
Неделю назад Вы написали письмо в отдел маркетинга, а сегодня Вам пришел ответ, что отдел маркетинга не вправе обсуждать с директорами магазина политику компании и тем более менять её из-за мнения одного человека. Вы искренне обижены тоном письма и во время очередного телефонного разговора с непосредственным руководителем рассказываете ему эту историю. На что и он самоустраняется из диалога, предложив Вам написать на имя коммерческого или на имя директора по маркетингу, а лучше вообще не лезть не в своё дело.

Но это же невозможно?!
Буквально через неделю после описанных событий, к Вам в регион приехала комиссия из Москвы и сделала замечание за отсутствие актуальных промо-материалов в салонах, а также неэффективности рекламных компаний в городе. Эти замечания были сделаны публично на собрании, где присутствовали Ваши подчиненные. Вас попросили написать объяснительную по этому поводу, а также четкий план, как Вы планируете исправлять ситуацию.

Задачи, которые вам необходимо решить:
1) В чём, на Ваш взгляд, главная ошибка директора в сложившейся ситуации?
2) Что было необходимо сделать, чтобы данную ситуацию не допустить?
3) Напишите объяснительную и предложите в ней проект усовершенствований, который позволил бы всей сети стать более эффективной (запросить цифры и статистику вы можете у ведущего – ответ будет дан только в случае четкой формулировки необходимых данных).

Кейс 4. Система мотивации 2.0

Описание ситуации.
Вы – территориальный директор (из кейса №1), который отвечает за работу 5 магазинов на юге страны (в Ростове-на-Дону, в Сочи, в Краснодаре и в Новороссийске). Вы работаете в компании уже 7 лет, любите свою компанию, искренне верите в качество и ценность её продукции, которую по праву считаете произведениями искусства.
Вы работаете в компании Санкт-Петербуржский Дом Высокой Моды, которая занимается производством и дистрибуцией сумок, клатчей и других изделий из кожи «от-кутюр» с изысканными вставками из благородных металлов и натуральных камней.
Со времени описываемой ситуации из кейса 1 прошло уже более полугода – на дворе середина ноября и скоро наступит предпраздничная суета. Прошлая ситуация успешно разрешилась и Рудакова Ирина стала Вашей сторонницей, практически «правой рукой». Сейчас она доверяет Вашему руководству и знает, что даже если что-то ей непонятно, это не значит, что это обязательно плохо. Вы её цените за прямолинейность, честность и благодаря ей всегда в курсе настроения других сотрудников в салонах.
На совещании региональных директоров, с которого Вы вернулись вчера, Вам рассказали об изменениях, которые ждут компанию: это и изменения в центральном офисе, изменения в маркетинговом взаимодействии с Клиентами – компания идёт активно в онлайн и социальные сети, особенно сделан акцент на Instagram. Вы понимаете, что эти перемены к лучшему – мир меняется, и наша компания должна быть в числе лидеров. Но все эти изменения скорее затронут компанию в глобальном смысле, каждый конкретный салон будет преображаться постепенно, без резких рывков, чтобы Клиенты не отвернулись от бренда.
По-настоящему глобальное изменение в салонах коснётся сотрудников, и это произойдёт с начала сезона – с 15 декабря. Должна поменяться формула расчета заработной платы, премии и бонусов. Если раньше все планы ставились на салон, то теперь каждому продавцу-консультанту вручается персональный ключ, который идентифицирует личные продажи. Это значит, что с 15 декабря начнет действовать новая система мотивации:
– на первом этапе у всех сотрудников поднимется заработная плата на 13,5%; далее оклад будет высчитываться по сложной формуле и определяться грейдом. Разница в окладе между 5 (высшей) категорией и 1 (базовой) категорией будет равна почти 50%;
– бонусы, как и раньше будут высчитываться от выполнения плана продаж, только не всем салоном, а лично каждым консультантом;
– премии перестанут носить характер личных предпочтений территориального директора, теперь они будут привязаны к выполнению конкретных KPI (продажа определенной модели, количество позиций в чеке, успехи в прохождении учебных курсов в учебном центре и т.п.).
По расчетам успешные продавцы-консультанты будут зарабатывать примерно на 20-30% больше, чем они зарабатывают сейчас. Но их менее успешные коллеги потеряют до 40% от своих доходов. В результате средняя заработная плата практически не изменится, но кто-то будет получать существенно выше рынка, кто-то также существенно ниже.
Вам предстоит донести до сотрудников новые правила расчета вознаграждений и подписать с каждым из них дополнительное соглашение к трудовому договору. На реализацию поставленного плана у Вас есть чуть менее месяца.

Какие сотрудники у нас есть?
Маргарита, достаточно опытная сотрудница, работает в Компании около 3-х лет, хорошо знает свою работу, профессиональна, постоянно получает положительные отзывы от Клиентов. Есть даже пул Клиентов, которые пришли по рекомендации и сказали, что хотят работать именно с Маргаритой. По отношению к Компании – лояльна. В коллективе достаточно общительна, есть, конечно, небольшое ощущение превосходства, но оно никоим образом не переходит границы и всеми признается, т.к. у Риты самые лучшие показатели выполнения плана. Маргарита плохо реагирует на любые изменения в компании – это всегда очень бурная реакция. Но потом она также быстро «остывает», приспосабливается и продолжает работать.
Вы в целом не переживаете за профессионализм Риты, скорее рассматривает ее как источник опыта и знаний для других коллег. Именно идею наставничества для нового сотрудника Андрея он и хотел в частности обсудить с Ритой, также Вы понимаете, что Рите нужно развивать дальше компетенции, но нужно понять в каком направлении.
Что касается Риты, для нее важно выполнение плана, в целом идея обучения ее могла бы заинтересовать, но «все эти корпоративные тренинги уже не интересны, что нового они мне там могут рассказать?!». А касательно идеи наставничества – это большой вопрос. Маргарита, несмотря на свою общительность и готовность делиться примерами опыта, абсолютно не командный игрок. Не командный в плане того, что ей не интересно кого-то постоянно курировать, отвечать за него. Зачем тогда кому-то помогать?!
Андрей, новый сотрудник, работает примерно второй месяц, предыдущий опыт работы в салоне элитных автомобилей, в отделе по продаже автомобилей с пробегом. Его взяли в основном за коммуникабельность, он популярен в Instagram и часть молодёжной аудитории очевидно приходят благодаря ему. Открыт всему новому, хочет учиться, но болезненно воспринимает критику, склонен к обидам и долго отходит. Основная задача у Вас – ввести сотрудника в должность, сделать его самостоятельным и привить ему все корпоративные стандарты и культуру. Андрей заинтересован в работе в Компании, т.к. ему импонирует принятая здесь система ценностей и подход к персоналу.
К сожалению, пока о выполнении плана Андреем говорить не приходится – его продажи очень нестабильны: когда он в настроении, то он может легко быть «чемпионом дня по продажам», один раз даже он стал «чемпионом недели», но в остальное время он работает без огонька, часто неправильно даёт консультации Клиентам, путает коллекции и ошибается в рекомендациях Клиенту – отсюда и высокий процент возврата.
Как Андрей отреагирует на нововведения, Вам уже сложно предположить. Но, скорее всего, на время его учебы его доходы сильно упадут – это может быть критичным моментом, т.к. у Андрея есть маленький ребенок и он единственный работает в семье.
Эльвира, работает год, за это время проявила себя как активная сотрудница, хорошо работает с Клиентами, великолепно разбирается в модных трендах и тенденциях – она сама начинающий модельер. Но в прошлом квартале Вы получили две жалобы от Клиентов (одну Клиентку оскорбило то, что Эльвира начала её учить как правильно носить сумки и сказала, что сейчас её аксессуары абсолютно не подходят её фигуре и макияжу; вторая жалоба была от Клиентки, которой показалось, что Эльвира кокетничала с её мужем – зная Эльвиру, Вы не исключаете такую возможность), что отразилось на ее мотивации: была оштрафована. В результате этих же двух случаев мотивация Эльвиры снизилась, т.к. она боится проявлять чрезмерную активность – вдруг это приведет к ошибке, и тогда ее ещё и накажут. Признает авторитет Маргариты, смотрит за ней, учится. Не любит прямого обучения, говорит, что сама со всем разберется, т.к. боится допустить ошибку и получить за это критику. Нужно развивать умение внимательно смотреть за своими словами, не быть такой спонтанной и резкой – надо научиться сначала думать, потом говорить.
Ещё одна мысль Вам не даёт покоя, Вы знаете, что Эльвира обижена на Вас за то, что Вы приняли сторону Клиентов, а не поддержали её. Зная характер Эльвиры, Вы понимаете, что при любом удобном случае она неприменимо попытается «уколоть» Вас в присутствии коллег. А с учетом её острого ума, скорее всего именно она первой просчитает все возможные последствия изменения политики по вознаграждениям и поднимет вопрос о том, что многие в доходах потеряют.
Ольга Ивановна, работает с основания первого салона. Она, наверное, самая сложная сотрудница отдела, т.к. она считала, что место руководителя должно было достаться по праву ей. С Клиентами она настоящая хозяйка салона – английская леди в летах, которая не оставляет и тени сомнения в справедливости своих слов. Но она ведет себя надменно по отношению к остальным сотрудникам, не скрывая что она считает себя лучше их. К Вам отношение можно охарактеризовать как «вооруженный нейтралитет», к руководству Центрального офиса отношение как к людям, которые вообще не понимают сути бизнеса и просто являются ненужной надстройкой между производством и магазином. На данный момент проявляет нелояльность по отношению к Компании, даже иногда позволяет себе комментарии в кругу коллег, что влияет на атмосферу в коллективе. Говорит, что Компания мало заинтересована в развитии сотрудников, что система мотивации непрозрачная, и даже (вы знаете по слухам) подумывала о том, чтобы уволиться.
В течение этого года Ольга Ивановна хорошо справилась с личным планом во первом и втором квартале, но в силу личных обстоятельств (у неё есть проблемы со здоровьем и ей приходилось брать отпуск, отгулы за свой счет и больничные, чтобы восстановиться) не выполнила планы в 3-м квартале и есть риск недовыполнить в 4-м кварталах.
Ирина Рудакова – Ваша надежда и опора, «правая рука». Вы бы давно и с удовольствием дали бы ей повышение, но пока у Вас нет ставки и такой возможности. После небольшого конфликта в начале Вашей карьеры как руководителя – Вы подружились с Ириной. Сейчас она доверяет тому, что Вы делаете и во многом её отношение к нововведениям в компании зависят от Вашей реакции на них. Она понимает, как Вам сложно, поэтому считает своим долгом поддержать Вас тем, что всегда сама выполняет планы, а порой и делает сверх усилия, помогая дойти всему магазину до выполнения плана.
У Ирины есть одна особенность – это обостренное чувство справедливости, она искренне считает, что все сотрудники – это одна семья, которая должна помогать друг другу при любых обстоятельствах. Зная эту её особенность, Вы правда опасаетесь, что новая система мотивации ей очень придётся не по духу: не потому, что она будет меньше зарабатывать – её доходы только увеличатся, а потому, что она искренне будет сопереживать тем, кто сильно потеряет в своих доходах.
Выше описаны только 5 человек из Вашей команды. Всего в ней 23 человека на 5 салонов + 3 водителя, 3 грузчика и 2 работника склада (их нововведения по мотивационной части не затронут).

Задачи, которые вам необходимо решить:
1) Продумайте план, как и какими шагами вы будете готовить свою команду к переменам: когда и с чего вы начнете, как долго планируете сопровождать эти изменения.
2) Постройте план диалога с каждым из пяти сотрудников, описанных выше.
3) Постройте план общего собрания или собраний в каждом из 5 салонов – как вы сочтете нужным и более эффективным.

Обоснуйте свою точку зрения.

 

Общее время подготовки ответа: 20-30 минут (ознакомление с текстом – 5 минут; продумывание ответов на вопрос – 15 минут; подведение итогов, назначение выступающего -10 минут).

У каждой команды есть 5 минут на презентацию ответа и 3 минуты для ответа на вопросы коллег и ведущего.

Общее время отработки 1 кейса: час – полтора.

Пример проведения (любительское видео) на тему «построение системы продаж» ссылка.

В «багаже» группы компаний Алмаз имеется более трех десятков готовых кейсов для различных отраслей, и для разных целевых аудиторий по следующим направлениям:

  • Бизнес-кейс «Разработка и запуск нового продукта на производстве»
  • Бизнес-кейс «Кооперация или конкуренция – что эффективнее в работе с рынком»
  • Бизнес-кейс «Денег нет, но вы держитесь или что делать с большой дебиторкой, на предприятии»
  • Управление изменениями
  • Agile-подход
  • Управление проектами, управление рисками
  • Дизайн-мышление
  • Цикл кейсов по классическим управленческим навыкам, Лидерство
  • Прочие кейсы под задачи Клиента

Мы понимаем, что каждый бизнес уникален, и часто для решения задач необходим индивидуальный подход, и именно поэтому, дополнительно группа компаний Алмаз предлагает разработку бизнес кейсов, по вашу бизнес-задачу.

Этапы работы:
  1. Встреча-знакомство: презентация готовых решений, обсуждение задачи на мероприятие
  2. Установочные встречи (или опросник) с владельцами затрагиваемых бизнес процессов, по механике структурированного интервью, где в фокусе интервью – взаимосвязи и роли в бизнес процессе
  3. Разработка кейсов консультантами группы компаний Алмаз, их утверждение Заказчиком
  4. Проведение мероприятия, оцифровка лучших результатов игры
Стоимость проведения: 

Разработка бизнес-кейсов совместно с Заказчиком (под задачи мероприятия) – от 150.000 рублей
Проведение деловой игры «Управленческие поединки» от 150.000 рублей

 

Количество участников:

от 10 игроков