Отчет после проведения тренингового или консалтингового проекта

Краткое руководство по выбору формата для корпоративного Заказчика. Часть 5.
Представьте себе ситуацию, когда приходя в школу, в каждый новый класс, ребенку повторяют одно и тоже: 1+1=2, потом снова 1+1=2… снова 1+1=2… и снова 1+1=2….
Нет, конечно, это полезно с точки зрения, что теперь ребенок знает, что 1+1=2, но с точки зрения его развития в 11 классе – это полный абсурд!
Но разве не то же самое твориться сейчас в сфере обучения и работы с персоналом: провели тренинг по продажам или тимбилдинг, или даже оценку персонала, потом всё заново без учета предыдущих наработок и накопленного опыта. А почему так происходит? Просто компании-Клиенты не требуют детальных отчетов по проведенным мероприятиям, а компании-поставщики зачастую либо не умеют, либо не хотят их писать. Как, например хорошо, когда из-за отсутствия полной картины у самого Заказчика просто нет другого выбора как раз за разом обращаться в одну и ту же тренинговую компанию просто потому что «они знают нашу аудиторию, а других ещё знакомить надо, встраивать в работу».
Работу надо завершать так, чтобы не только ты, но и любой другой профессионал мог бы её продолжить! Таким мостиком «о прошлого к будущему» должен служить обстоятельный отчет после мероприятия.
Мы продолжаем серию статей серии «Краткое руководство по выбору формата для корпоративного Заказчика». Мы – это специалисты Группы Компаний «Алмаз», и я, Глеб Смирнов – генеральный директор Группы Компаний «АЛМАЗ», руководитель отдела разработок консалтинговых решений.
А дальше в написании этой статьи передо мной встала дилемма: есть 3 варианта написания отчета в нашей компании – Стандартный, Расширенный и Сокращенный – они насчитывают 5-7, 15-30 и 3-5 страниц соответственно. Из-за таких объемов я просто не смогу привести конкретные примеры отчетов. А значит, мы здесь отобразим только важнейшие блоки с их короткими описаниями.
Расширенный отчет в Группе Компаний «Алмаз имеет следующую структуру
Наименование Cтр.
1. Введение

Эта часть отчёта отражает первый этап проекта — подготовку. Описываются цели и задачи проекта, а также его финальная концепция и схема реализации.

Страницы
с … по ….
2. Основная часть

Эта часть отчёта подводит краткие итоги реализованного проекта. В соответствии с поставленными задачами.

Страницы
с … по ….
3. Рекомендации по дальнейшей работе

В этой части также содержатся рекомендации по дальнейшему обучению и развитию участников проекта.

Страницы
с … по ….
4. Дополнительно – Индивидуальный анализ участников

Содержит краткий индивидуальный анализ по каждому из участников проекта.

Страницы
с … по ….

 

Предлагаем именно её и взять за основу для разбора – «Каким должен быть отчет».
Шаг 1. Итак, любой отчет по мероприятию должен начинаться с
Обратите внимание на то, что в самом начале мы можем увидеть ответственных за проект – руководитель тренерского штаба, руководитель проекта и исполнители на проекте. Эти данные + фирменный бланк компании позволяют поддерживать связь (при необходимости) с реализаторами проекта. Ну и конечно же оглавление – оно позволяет быстро сориентироваться в поиске необходимой информации при работе с отчетом.

Шаг 2. Раздел Введение. Самое важное в этом разделе описать все предпосылки проекта, его цели и задачи:

  • Участники: Количество участников и их положение в компании
  • Продолжительность: … часов (…. дней)
  • Даты проведения: число.месяц.год.
  • Место проведения: Город, помещение
  • Цели мероприятия:
  • Задачи мероприятия:
  • Используемые методы для проработки перечисленных тем:
  • Программа мероприятия (должна быть описана детально)
Время События
09.00 — 09.15 Приветственное слово от представителей ООО «*****», определение целей рабочей группы.
09.15 – 09.25 Вводное слово от бизнес-тренера. Мотивация участников к работе на рабочей группе.
09.25 – 09.45 Определение целей участия в рабочей группе участниками, обоснование целей.
09.45 – 10.00 Введение в рабочую группу, рассказ про правила, тайминг и цели рабочей группы.
Шаг 3. Основная часть. В этой части важно отразить как сам ход проекта, так и его результаты. Это проще всего делать, разбирая результаты проекта по блокам, заявленным ранее. Тогда «Основная часть» будет иметь следующую структуру (таких структурных единиц будет столько, сколько было блоков в проекте):
Шаг 4. Рекомендации по дальнейшей работе. На рынке консалтинговых услуг бизнес-консультант должен быть достаточно смел и ответственен, чтобы давать свои рекомендации по дальнейшим шагам развития персонала: Куда? Зачем? Как? Почем?
Во многом этот блок сводит воедино все то, что говорилось ранее, но это не должен быть пустой пересказ – это должна быть квинтэссенция работы на проекте. Также важно, чтобы эти рекомендации могли быть реализованы как самим Клиентом самостоятельно, так и дающим свои рекомендации, так и иными экспертами рынка – это и есть уважение к Клиенту.
Шаг 5. При необходимости в отчете может также появиться блок «Индивидуальный анализ участников». Его структура чаще всего довольно проста:
А здесь должен был быть пример реального отчета, но соглашения о коммерческой тайне в ГК «Алмаз» чтутся!
Поэтому мы не можем опубликовать отчет тут.
К чему была вообще написана эта статья – это обращение к рынку HR-консалтинга: Клиенты – требуйте отчета о работе подрядчиков, Коллеги – давайте делать жизнь друг друга легче, а работу все отрасли эффективнее.

Если такой подход созвучен вашим убеждениям, у нас есть прочная основа для сотрудничества. Каждому Клиенту мы гарантируем:

  • Глубокую адаптацию к бизнесу Клиента
  • Смелые решения без оглядки на стереотипы
  • Комфорт долгосрочных отношений и высокие результаты