Добрый день, меня зовут Глеб Смирнов. Я являюсь членом наблюдательного совета Russian Knowledge Management Solution, первого консорциума в области управления знаниями и инновациями, созданного на базе ведущих компаний из производственного сектора, а также секторов: информационных технологий, образования, работы с интеллектуальным капиталом и проектный менеджмент.
Наш курс – о будущем, это взгляд вперед в контексте новой экономической реальности, где Знания стали наиболее ценным ресурсом, чем простое обладание доступом к природным ресурсам.
Эта статья посвящена первым шагам в построении Knowledge management в организации. Моя задача показать своеобразный “идеальный” путь, который позволит избежать многих ошибок, которые часто совершаются при внедрении KM в организации. Мы разберем такие этапы как вовлечение стейкхолдеров и создание рабочей группы KM-амбассадоров, исследование KM-инфраструктуры организации и разработка концепции Управления знаниями в организации.
Первым шагом давайте подробнее остановимся на самом главном, как сделать так, чтобы люди ценили Знания, понимали их ценность и готовы были включиться в генерацию новых Знаний. Я говорю про создание Культуры обращения со Знаниями.
Это культура, которая позволяет транслировать такие ценности как:
- Сотрудничество и совместное использование знаний
- Ценность инноваций
- Ценность преумножения знаний
- Непрерывное обучение и развитие
- Действующие механизмы сохранения и создания новых знаний
- Продуктивное взаимодействие между сотрудниками, практика коммуникаций
- Вовлеченность сотрудников
Как и любая корпоративная культура, это то, что идет от первых лиц компании. Яркий пример на российском рынке – это Сергей Владиленович Кириенко и его команда. Именно им удалось сначала осмыслить, а потом запустить в ГК Росатом ценность знаниевых активов. Почему?
Приведу пример, который лично мне запомнился на одной из конференций, посвященных Knowledge menegement. Сергей Владиленович Кириенко рассказывал о своем опыте, когда он только пришел в ГК Росатом и стал погружаться в специфику этого рынка. Больше всего его тогда поразила продолжительность того, что называется Проектом в атомной отрасли. Только представьте себе, рассказывал он, что с момента первых переговоров о строительстве АЭС, до строительства, эксплуатации и безопасного вывода АЭС из эксплуатации проходит более 100 лет. А это значит, что те люди, та команда, которая начинает проект, скорее всего уже исчезнет на моменте ввода в эксплуатацию, не говоря уже о ее выводе. Как сохранить все важные нюансы, как работу тысяч людей объединить на объекте, который не прощает ошибок?
Это первый, один из важнейших шагов – вовлечение первых лиц организации в работу KM.
Современная организация постоянно находится в процессе преобразования – это факт. Но вот бизнес-процесса, как должны происходить подобные преобразования, во многих компаниях просто нет. Отсюда и затягивание сроков согласований и конкуренция между отделами, особенно в ключевых проектах.
Но когда ты говоришь о Knowledge management, ты должен ясно понимать, что этот проект затронет интересы абсолютно всей компании, не будет ни одного отдела, ни одного человека, кто рано или поздно не был бы вовлечен в эту активность. Почему? Просто Управление знаниями – это не отдельный процесс, у которого есть всего один ответственный, это встройка в уже существующие процессы и ответственность за эту имплементацию должен нести руководитель.
Но если руководитель не знает, по каким принципам работает KM, то он будет этому сопротивляться, если не понимает своих выгод и выгод своего отдела, то может даже саботировать эту работу.
Отсюда и важность первого шага – ВОВЛЕЧЕНИЕ основных стейкхолдеров в процесс запуска проекта Knowledge management в организации. Но вовлечение не должно быть насильным, оно должно идти через информирование и формирование ценностей.
Порой в любой профессии появляются революционеры и, к сожалению, их представление о революционном продукте часто идет в ногу с идеей революционного внедрение: мол всё, что было раньше надо уничтожить и обнулить, чтобы построить «новый дивный мир» (привет Замятину и О.Хаксли).
Но даже революционный продукт, коим является Knowledge management, можно внедрять более деликатно, не революционным, а эволюционным путем.
Я возьму на себя смелость утверждать, что во всех действующих компаниях есть Система управления знаниями, инновациями и опытом, просто находится она на разных уровнях зрелости и саморефлексии.
Поэтому при подготовке проекта внедрения Knowledge management важно сначала понять отправную точку, провести своеобразный аудит или исследования существующей KM-инфраструктуры. Как это делается? В мире и в России существуют доказавшие свою эффективность методики, есть эксперты, которые ими владеют.
Проводя первичное исследование, также можно определить уровень зрелости КМ-технологий в соответствии с разработанными международными классификаторами.
Методы исследования:
- Анкетирование сотрудников
- Создание карты экспертов и экспертиз организации
- Экспертные интервью
- Интервью по функциям
- Изучение регламентов и процедур организации
Кто же будет проводить эти исследования? Тут возможны несколько вариантов:
- Сторонние консультанты
- Проектная команда вашей Организации после соответствующего обучения и сертификации
Многие видели в интернете задиристый слоган: «Без ТЗ и результат ХЗ». Мы не будем его расшифровывать, но при всей его неполиткорректности, он отлично показывает перспективы крупных внедрений без детально проработанного плана действий, расчета рисков и т.п.
В Knowledge management существуют заочные споры, что важнее и кто драйвер проекта: IT (ведь любая knowledge management system в своей основе имеет специализированное ПО, позволяющее обеспечивать непрерывный сбор и обмен знаниями и идеями, проверять их уникальность и оформлять всё это в непрерывный поток внутреннего обучения и менторинга), HR (ведь главный носитель знания – это человек, а значит именно отдел персонала должен реализовывать KM в организации, ведь без включения людей система будет мертва!), IP & Legal, Complince (ведь уникальные знания компании необходимо защищать, тем более, что часть этой информации гарантированно составляет коммерческую тайну, за которой охотятся все конкуренты), Финансовый департамент (ведь знания – это нематериальный актив, который можно поставить на баланс организации и увеличить её стоимость), а может быть это Производственный департамент (ведь именно тут чаще всего сосредоточена потребность в обмене опытом и уникальными знаниями между сотрудниками) и т.п.
Согласитесь, обычно в таких спорах истина лежит где-то между. Как говорил наш великий соотечественник В.П.Зинченко: «Где культура? У тебя в голове – нет, там просто серая субстанция и кости. У меня? Тоже нет. Культура где-то между, между нами – она создается во взаимодействии ежесекундно». Так и культура Knowledge management – она создается между разными участниками – это основной кроссфункциональный проект в организации – обмен информацией, знаниями и идеями. Чем лучше этот процесс настроен, тем эффективнее наша совместная работа.
Вот и ТЗ на проект внедрения Управления знаниями никогда не сможет написать один департамент – необходимо учесть интересы каждого, а также российский и международный опыт внедрения KM-технологий в организации. Важно сразу рассматривать KM как в разрезе Стратегии, так и на тактическом и операционном уровне.
И вот только тогда, когда пройдены эти 3 этапа, когда появилась четкая концепция Управления знаниями в организации, только тогда стоит идти дальше. Только этот непростой документ сможет объяснить людям зачем им делиться своими знаниями в организации и что они с этого получат.
Итак, подведем итоги второго блока. Прежде чем внедрять KM в организации, сделайте несколько важных шагов:
1. Обеспечьте вовлечение основных стейкхолдеров до старта проекта: проведите ликбез и обучение, выберите хотя бы примерно методологию KM и цели его внедрения, изучите лучшие практики в стране и в мире. Сформируйте команду амбасадоров KM в организации
2. Не отвергайте заслуги компании и изучите, что уже сейчас есть в организации – исследуйте уровень KM-зрелости инфраструктуры, определите экспертов и критерии их выделения в организации на данный момент. Уважайте предыдущие заслуги людей и компании.
3. Соберите все данные воедино и разработайте понимание, концепцию, целевое видение KM в вашей организации. Не делайте это только своим департаментом, вовлеките разные точки зрения в этот процесс. Далее можно будет поставить конкретные ТЗ для каждого, исходя из общей концепции.